Resumen del libro Team of Teams New Rules of Engagement for a Complex World por Stanley McChrystal, Tantum Collins, David Silverman y Chris Fussell
Reseña/Sinópsis: Team of Teams (2015) expone las muchas formas en que incluso las grandes organizaciones pueden beneficiarse de la agilidad y el conocimiento de los equipos pequeños. Al crear un “equipo de equipos”, las empresas pueden manejar mejor los problemas complejos e interconectados que a menudo significan la vida o la muerte para una empresa.
¿Quién es Stanley McChrystal?
Stanley McChrystal sirvió en los EE. UU. Ejército durante 34 años antes de retirarse como general de cuatro estrellas.
¿Quiénes son David Silverman y Chris Fussell?
David Silverman y Chris Fussell son ex oficiales de los SEAL de la Marina de los EE. UU. y actuales altos ejecutivos de CrossLead.
¿Quién es Tantum Collins?
Tantum Collins estudia relaciones internacionales como becario Marshall en la Universidad de Cambridge.
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La eficiencia no siempre es la clave
Sin importar cual sea nuestro trabajo, el concepto de eficiencia no será nuevo para nosotros. La eficiencia es ampliamente reconocida como algo que vale la pena lograr, y la mayoría de las organizaciones actuales han establecido la eficiencia como el objetivo principal. Incluso fuera de los negocios, nuestra sociedad está obsesionada con la eficiencia.
Desde organizar nuestro tiempo libre y life hacks hasta la gestión de empresas internacionales, todos intentan conseguir los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, es decir, quieren ser lo más eficientes posible. Nuestro amor por la eficiencia se remonta a 1900, cuando el cuáquero Frederick Winslow Taylor sentó las bases de la gestión científica.
Al medir varios procesos de trabajo para reducir cada segundo que podía durante el proceso de producción, Taylor produjo resultados sin precedentes. Pero en un mundo complejo, la eficiencia no siempre lleva al éxito.
El rápido desarrollo de la tecnología de la información ha cambiado el mundo en el que vivimos. No solo se ha vuelto mucho más rápido, sino también más interdependiente, lo que significa que un número aparentemente infinito de factores interactúan para producir resultados altamente impredecibles.
Al igual que la teoría de que las alas de una mariposa en un pueblo en África pueden desencadenar un huracán en China, un video de YouTube puede desencadenar una revolución. En 2010, un hombre llamado Tarek se revelo contra la corrupción policial en un pequeño pueblo de Túnez al prenderse fuego.
Su primo, que lo filmó todo, lo publicó en YouTube, donde millones de personas lo vieron. Después, estas personas comenzaron sus propias protestas, que finalmente llevaron al final del reinado de 1 año del presidente Mubarak en el vecino Egipto. Este resultado era impredecible en el momento de la protesta de Tarek.
La gestión científica de Taylor fue diseñada para un mundo en el que un gerente que todo lo ve podría predecir con menos precisión los resultados de una acción determinada. Como muestra nuestro ejemplo, las cosas son muy diferentes hoy en día.
Si queremos tener alguna oportunidad de éxito necesitamos volvernos más adaptables
El mundo actual es complejo, al igual que las amenazas que acechan en él. Estas amenazas pueden surgir de la nada, desde cualquier dirección y en cualquier forma. Mirando hacia atrás a la antigua forma de hacer las cosas, la lógica de Winslow Taylor nos enseña a prepararnos para cada problema y protegernos con la ayuda de mecanismos robustos.
Por ejemplo, si estamos en una región donde las tormentas son frecuentes, construimos un generador de emergencia en caso de cortes de energía. Sin embargo, diseñar estos mecanismos de protección requiere que entendamos la naturaleza de cada amenaza.
En un mundo complejo, donde no sabemos de dónde vendrán los contratiempos o cómo se verán, no podemos confiar solo en estos mecanismos. Las organizaciones modernas deben ser adaptables, capaces de responder a peligros inesperados.
En el apogeo de la crisis financiera de 2008, el gobierno de Estados Unidos ofreció rescatar al gigante de la fabricación de coches, Ford. A pesar de estar endeudado hasta el cuello y parecer que podría hundirse en cualquier momento, la compañía finalmente rechazó la propuesta.
Había una buena razón para este rechazo. El presidente Bill Ford estaba convencido de que las empresas que no se adaptan simplemente fracasan y punto. Claro, una inyección de efectivo del gobierno podría haber resuelto los problemas de liquidez a corto plazo de Ford, pero no habría resuelto la raíz del problema: su larga incapacidad para adaptarse a las nuevas realidades del mercado automotriz.
La junta directiva de la compañía y sus gerentes decidieron una estrategia alternativa y tramaron un plan que llamaron “El camino a seguir”. En el centro se encontraba una reevaluación de la relación de Ford con el medio ambiente, un tema que había dejado de lado durante mucho tiempo.
Si el fabricante de coches quería seguir siendo relevante para los consumidores, tendría que avanzar hacia sus puntos de vista sobre el ambientalismo. Lo que siguió fue una revisión bastante radical. Ford redujo su tamaño en alrededor de un 25 por ciento e implementó un sistema para producir más coches . Lo que es más importante, cambió a la fabricación de coches más pequeños y de bajo consumo de combustible.
La decisión de Ford tuvo resultados positivos al final, pero este puede no ser siempre el caso, por eso es mejor aprender de Toyota, la corporación japonesa es un maestro en adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. Esta característica le permite aumentar su participación en el mercado mundial de coches del 7,3 por ciento en 1995 al 15 por ciento en 2005.
¿Cuál es el secreto de su éxito? La empresa tiene una gran reputación por sus productos de calidad, pero lo que la distingue es su constante búsqueda de mejoras que satisfagan las preferencias cambiantes de los consumidores.
Esto permitió a la empresa mantenerse a la vanguardia y anticipar los cambios en el mercado mucho antes de que competidores como Ford los vieran venir. Kaizen, también conocido como “Toyota Way”, se ha utilizado como una estrategia para mejorar los tiempos de los productos mediante la reducción gradual de los desechos de producción y la mejora de la calidad.
Sorprendentemente, en la década de 1980, a las empresas japonesas les estaba yendo tan bien que las empresas estadounidenses lo empezaron a ver como motivo de preocupación. Esto llevó a que la idea del método kaizen volviera a Estados Unidos como una teoría organizacional en el libro Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success de Magasaki Imai.
Alienta a los gerentes en su libro a establecer metas a corto, mediano y largo plazo basadas en cuatro criterios: crecimiento del negocio, calidad del producto, servicio al cliente y motivación del personal. Además, se anima a todos los empleados, desde la recepcionista hasta el director general, a hacer sugerencias de mejora.
Se priorizan los objetivos a largo plazo, así como la mejora continua a través de pequeños cambios. Por poner solo un par de ejemplos, Toyota ya estaba desarrollando coches de bajas emisiones en 1992 y vehículos híbridos de gasolina y electricidad en 1995.
El papel de los equipos en las empresas
Porque los equipos pueden resolver problemas que una sola persona no puede. No es diferente para las empresas. Trabajar en equipo garantiza que las empresas puedan adaptarse a las numerosas amenazas y desafíos del mundo moderno.
Compare esto con una organización centrada en la eficiencia, en la que la única persona con acceso a todas las estructuras es el jefe principal, y todos los demás simplemente siguen sus órdenes. El problema con este tipo de organización es que una sola persona simplemente no puede entender la complejidad de los problemas modernos.
Eso es lo que sucedió en 1978 en un accidente aéreo en el Aeropuerto Internacional de Portland, que resultó en diez muertes. Después de un mal funcionamiento menor, el comandante prolongó los preparativos de seguridad hasta que no hubo más combustible, ignorando los consejos de los miembros de la tripulación que le decían que el combustible se estaba agotando.
Pero, ¿qué tienen los equipos que los hace tan hábiles para navegar por la complejidad? La confianza y el propósito que comparten los hace perfectos para resolver problemas complejos.
Los miembros del equipo comparten un propósito común y sus experiencias comunes inspiran confianza entre ellos. Esto les permite responder en situaciones críticas, con una comprensión compartida de qué resultado es deseable y qué acciones debe tomar cada miembro para lograr ese resultado.
Por ejemplo, después del accidente en el aeropuerto de Portland, United Airlines se dio cuenta de que la tecnología del avión era demasiado compleja para ser manejada por una sola persona. Introdujeron el programa de gestión de recursos de la tripulación como una forma de construir ¿Funcionó? Sí. Solo compare el accidente de 1978 con el aterrizaje de emergencia en el río Hudson en 2009: aunque la tripulación solo tuvo unos minutos para aterrizar el avión, cada miembro del equipo identificó de inmediato las acciones específicas que debían tomar para garantizar un aterrizaje seguro sin coordinación previa.
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