Resumen del libro The 15 Commitments of Conscious Leadership A New Paradigm for Sustainable Success por Jim Dethmer, Diana Chapman y Kale Warner Klemp

Resumen del libro The 15 Commitments of Conscious Leadership A New Paradigm for Sustainable Success por Jim Dethmer, Diana Chapman y Kale Warner Klemp

Rese√Īa/Sin√≥psis: Los 15 Compromisos del Liderazgo Consciente (2014) nos ense√Īa c√≥mo convertirnos en un l√≠der consciente, un l√≠der que inspira un cambio positivo, crea una buena atm√≥sfera de trabajo y construye relaciones cercanas en su vida personal. Porque liderar es mucho m√°s que dar √≥rdenes.

¬ŅQui√©n es Jim Dethmer?

Jim Dethmer, que ha trabajado con muchos directores ejecutivos de Fortune 500, es conferenciante y coach profesional. 

¬ŅQui√©n es Diana Chapman?

Diana Chapman, asesora, ha trabajado con m√°s de 700 l√≠deres organizacionales. 

¬ŅQui√©n es Kale Warner Klemp?

Kale Warner Klemp es un conferenciante profesional y coach ejecutivo.

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Muchos líderes se consideran exitosos, incluso si su empresa tiene una atmósfera estresante o no tienen relaciones sanas en su vida personal

Sin embargo, el √©xito no tiene por qu√© ser algo que conseguimos a costa de nuestra satisfacci√≥n: podemos encontrar el √©xito y la satisfacci√≥n personal si llevamos una vida consciente. 

Una persona puede vivir, y liderar, de dos maneras: consciente o inconscientemente. Los l√≠deres inconscientes no responden bien a los cambios en su entorno. Se aferran a viejos modelos y patrones, incluso cuando es contraproducente, por eso siempre se consideran a s√≠ mismos como v√≠ctimas de las circunstancias. Piensan que su √©xito y satisfacci√≥n personal se debe a factores externos. 

Vivir inconscientemente puede sonar desagradable, pero en realidad es la norma para la mayor√≠a de nosotros. Si somos felices, no hay nada de malo en vivir inconscientemente. Sin embargo, si queremos ser un l√≠der que crea energ√≠a en la empresa y construye relaciones sanas, tenemos que ser honestos con nosotros mismos sobre nuestra posici√≥n.  Tenemos que hacer un esfuerzo consciente para llevar una vida de liderazgo consciente. 

Los buenos líderes, en cambio, tienen mejor adaptabilidad. Aprenden de cualquier situación en la que se encuentren y saben que tienen el poder de cambiarla. Nosotros también podemos ser buenos líderes si nos mantenemos siempre honestos con nosotros mismos y con la posición en la que estamos. 

Ser un buen líder requiere que aceptemos nuestra responsabilidad

Los buenos l√≠deres deben aprender a asumir la plena responsabilidad de todos los aspectos de su vida. Cuando las cosas no salen seg√ļn lo planeado, los l√≠deres inconscientes intentan culpar a algo o a alguien m√°s. Para evitar actuar de esta forma, responsabilizarnos por todo lo que hacemos.¬†

Si las cifras trimestrales son m√°s bajas de lo proyectado, por ejemplo, un director ejecutivo inconsciente buscar√≠a a quien culpar. Y, dependiendo de su personalidad, se consideraran a s√≠ mismos como v√≠ctimas, h√©roes o villanos de la situaci√≥n. Las v√≠ctimas atribuyen sus problemas a las injusticias del mundo, los villanos se√Īalan con el dedo a alguien o algo m√°s, y los h√©roes intentan asumir m√°s responsabilidad de la que les corresponde. 

Los tres son  perjudiciales para el grupo: las v√≠ctimas no tienen el impulso de cambiar nada, los villanos pierden el control de la situaci√≥n y los h√©roes trabajan  hasta que se agotan. 

Los buenos l√≠deres, sin embargo, se comprometen a asumir la responsabilidad que les corresponde. Entienden que sus acciones tienen consecuencias, por lo que no se apresuran a culpar a los dem√°s. 

Los buenos líderes deben aprender a mantener la curiosidad, en lugar de intentar demostrar algo. Los líderes inconscientes no aprovechan la oportunidad de aprender de sus errores cuando las cosas van mal. En cambio, se ponen a la defensiva e insisten obstinadamente en que tienen razón, incluso si es obvio que no es así.

Los buenos líderes saben que cada experiencia, buena o mala, es una oportunidad de aprendizaje. Son realistas sobre sus propios puntos de vista, saben que no siempre tienen la razón y están ansiosos por aprender cosas nuevas. En lugar de buscar algo a lo que culpar, buscan una lección que aprender.

Los buenos líderes son maestros del aprendizaje

Son estudiantes tanto de s√≠ mismos como de su entorno. Saben c√≥mo aprender por s√≠ mismos, explorando sus propios sentimientos. Por eso, los buenos l√≠deres deben aprender a no resistir ni reciclar ninguna emoci√≥n. 

Hay poco espacio para las emociones en la empresa. A la gente se le ense√Īa a pensar s√≥lo con la cabeza. Eso es a√ļn m√°s cierto en el caso de los l√≠deres: los l√≠deres inconscientes piensan que los sentimientos y las emociones los distraen del trabajo, por lo que tratan de reprimirlos. 

Reprimimos nuestros sentimientos de muchas maneras y todos sabemos c√≥mo se siente. Solo por ejemplo la √ļltima vez que nos sentimos inc√≥modos por algo en el trabajo pero no dijimos nada al respecto. Otra forma en que los l√≠deres inconscientes se resisten a lidiar con sus sentimientos es recicl√°ndolos: quedando atrapados en un ciclo en el que alimentan sus emociones con pensamientos que las apoyan, como una persona celosa que busca pruebas de que su pareja los est√° enga√Īando. 

Esto nos encierra en un ciclo de sentimientos negativos que se perpet√ļa a s√≠ mismo y que en realidad nunca abordamos. Los buenos l√≠deres, en cambio, se comprometen a tener una alta inteligencia emocional. Saben que los sentimientos son fuente de sabidur√≠a. La ira, por ejemplo, es una se√Īal de que algo no est√° en armon√≠a: una parte del todo debe arreglarse. 

La tristeza es la forma que tiene nuestro cuerpo de decirnos que dejemos ir algo. La alegr√≠a es una se√Īal de que las cosas van bien, que hay que celebrar. Por eso, los buenos l√≠deres no le dan la espalda a sus emociones. Saben que las emociones son herramientas poderosas para aprender o unir a otros para superar los desaf√≠os. 

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