Resumen del libro Las Emociones en la Negociación por Daniel Shapiro y Roger Fisher 2008
Resumen corto: Las Emociones en la Negociación es una guía que nos explica la esencia de negociar y cómo hacer uso de la ciencia del comportamiento humano para resolver conflictos y lograr soluciones en las que ganan todas las partes. Por Daniel Shapiro y Roger Fisher
¿Quién es Roger Fisher?
Roger Fisher es profesor de negociación en la Facultad de Derecho de Harvard, donde es profesor Williston de derecho y director del Harvard Negotiation Project. También ha ejercido la abogacía en Washington y se desempeñó como consultor del Departamento de Defensa. Fue el creador y editor ejecutivo de la premiada serie The Advocates. Consulta con gobiernos, corporaciones e individuos a través de Conflict Management, Inc. y Conflict Management Group.
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Cómo mantener la calma
Si observamos las negociaciones que se desarrollan a nuestro alrededor, veremos innumerables casos en los que las personas reaccionan sin pensar. Muchas veces creemos que estamos enfocados en el problema, pero olvidamos que la otra parte también quiere solucionarlo, y hacemos comentarios que se perciben como un ataque personal.
Les interrumpimos, no escuchamos, solo queremos hablar de lo que pensamos y por qué. Y cuando la otra parte se da cuenta, reacciona con rabia, tristeza o alguna otra emoción que viene como sorpresa ya que no estamos escuchando.
La acción provoca la reacción, la reacción provoca la contrarreacción, y continúa una discusión interminable. Hay tres reacciones comunes:
Contraatacando. Cuando el otro lado ataca, nuestra reacción instintiva es devolver el ataque. A menudo, sin embargo, esta estrategia nos lleva a una confrontación inútil y costosa. Solo les proporcionamos una justificación de su comportamiento irrazonable. Contraatacar rara vez promueve nuestros intereses inmediatos y, por lo general, daña nuestras relaciones a largo plazo.
Incluso si ganamos la batalla, podemos perder la guerra. El otro problema es que las personas que juegan duro suelen ser mejores que nosotros a la hora de contraatacar. De hecho, pueden estar esperando que los ataquemos.
Ceder. Lo contrario de contraatacar es ceder. La otra parte puede lograr que nos sintamos incómodos con la negociación a la que cedemos. Nos presionan, dando a entender que somos nosotros los que estamos bloqueando el acuerdo.
Muchos de nosotros firmamos contratos, por ejemplo, al comprar sin leer toda la letra pequeña. Hacer esto recompensa al otro lado por su mal comportamiento y nos da una reputación de debilidad que ellos y otros pueden intentar explotar en el futuro.
Ruptura. Una tercera reacción común es romper relaciones con la persona u organización difícil. A veces, la evitación es una estrategia adecuada. Es mejor terminar una relación personal o comercial si continuar significa que se aprovechan de ellos o se meten en peleas una y otra vez.
Romper le recuerda al otro lado lo que está en juego en la relación y los lleva a actuar de forma razonable, pero con frecuencia es una reacción apresurada de la que nos arrepentimos más tarde. A menudo malinterpretamos el comportamiento de la otra persona y no intentamos resolverlo.
Si sucede una o varias veces, puede que sea correcto, pero si ocurre constantemente, puede ser problemático. Porque los costos tanto económicos como emocionales de romper la relación son altos.
A menudo, la otra parte está tratando de hacernos reaccionar. La primera víctima de un ataque es nuestra objetividad: la facultad que necesitamos para negociar. Están tratando de desequilibrarnos y evitar que pensemos con claridad. Gran parte del poder de negociación de nuestro oponente se deriva de la capacidad de hacernos reaccionar.
Para solucionar este problema solo tenemos que controlar nuestra reacción. En todo momento, estaremos tentados a reaccionar impulsivamente al comportamiento difícil de nuestro oponente.
Pero debemos centrarnos en la meta, un acuerdo que satisfaga nuestros intereses, ciertamente mejor de lo que podría hacerlo nuestra alternativa a un acuerdo. Una vez que tenemos una idea de cómo es el premio, nuestro desafío es mantenernos enfocados en obtenerlo.
¿Cómo podemos controlar nuestras reacciones?
La primera tarea, por tanto, es reconocer la táctica. Identifícalos y rompemos el hechizo que lanzaron.
Hay docenas de tácticas, pero se pueden agrupar en tres categorías generales, dependiendo de si son obstructivas, ofensivas o engañosas:
Muros de piedra. Negarse a ceder. La otra parte puede intentar convencernos de que no tiene flexibilidad y que no hay otra opción que su posición. las posiciones extremas pueden tomar la forma de un hecho consumado, recurriendo a la política de la empresa, una referencia a un compromiso previo. El otro lado puede involucrarse en interminables demoras y arrastres de pies. O pueden emitir una declaración final. Cualquier otra sugerencia de nuestra parte se recibe con un no.
Ataques. Los ataques son tácticas de presión diseñadas para intimidarnos y hacernos sentir incómodos al ceder. Quizás la forma más común de ataque es amenazarnos con consecuencias nefastas a menos que aceptemos su posición. Nuestros oponentes también pueden atacar nuestra propuesta, credibilidad o nuestro estatus y autoridad. Los atacantes insultarán, acosarán y acosarán hasta que se salgan con la suya.
Trucos. Aprovechan el hecho de que asumimos que nuestra contraparte actúa de buena fe y dice la verdad. Un tipo de truco consiste en manipular los datos utilizando cifras falsas, falsas o confusas. Otra es la táctica de “no tener autoridad”, en la que la otra parte nos engaña haciéndonos creer que tiene la autoridad para decidir el asunto, para informarnos después de haber renunciado a eso alguien más debe decidir.
Un tercer truco es el “add on”, la demanda adicional de último minuto que viene después de que nuestro oponente nos ha hecho creer que ya hemos llegado a un acuerdo.
La clave para neutralizar el efecto de una táctica en nosotros es reconocerla. Si reconocemos la táctica de la otra parte como una posición extrema, es menos probable que creamos que son inflexibles. Si reconocemos un ataque, es menos probable que seamos presa del miedo y la incomodidad. Si reconocemos un truco, no seremos engañados por el engaño.
La importancia de conocer nuestros triggers emocionales
Cada uno de nosotros tiene ciertas susceptibilidades emocionales. Algunos de nosotros reaccionamos con amargura incluso ante críticas menores, o nos ponemos rojos cuando pensamos que alguien se está burlando de nosotros. Algunos de nosotros no podemos soportar que nuestras ideas sean rechazadas. Otros cedemos porque nos sentimos culpables, o porque nos preocupa que no agrademos a la gente, o porque no queremos provocar una escena.
Si entendemos cuáles son nuestras debilidades, podemos reconocer fácilmente cuando nuestro oponente los está presionando. Reconocerlos a su vez nos permite controlar nuestra reacción. Vivimos y trabajamos en entornos competitivos. Esperamos ataques verbales y no los tomemos como algo personal. Recuerde que sus acusadores esperan jugar con nuestra ira, miedo y culpa. Es posible que quieran que perdamos el control de nuestras emociones que no podemos negociar con eficacia.
Las tácticas más difíciles de reconocer son las mentiras. Necesitamos estar atentos a los desajustes entre sus palabras, por un lado, y sus palabras o acciones anteriores, expresiones faciales, lenguaje corporal y tono de voz, por el otro.
- Tome nota mentalmente cuando detectemos un posible truco o ataque sutil.
- Neutralícelo nombrándolo y téngalo en cuenta como una posibilidad, no como una certeza.
- Busque evidencia adicional, recordando que las personas difíciles rara vez se limitan a una sola táctica.
- Compre tiempo para pensar. Una vez que hayamos anticipado nuestra reacción, el siguiente paso es ganar tiempo para pensar.
Pausa y no digas nada. La forma más sencilla de ganar tiempo es hacer una pausa y no decir nada. De poco nos sirve responder cuando nos sentimos enojados o frustrados. De ahí la sabiduría de hacer una pausa antes de responder. Como dijo Thomas Jefferson una vez: “Cuando esté enojado, cuente diez antes de hablar; si está enojado, cien “. Hacer una pausa también puede ayudar a que el otro lado se enfríe. Al no decir nada, no les damos nada contra lo que empujar. Inciertos sobre lo que está pasando en nuestra cabeza, pueden responder razonablemente.
Piensa en ello de esta manera. No te está gritando, está gritando por sí mismo. La próxima vez que te grite, esto es lo que haremos. Te recuestas en nuestra silla, cruzas nuestros brazos y dejas que sus gritos se desvanezcan.
Dígase a sí mismo lo bien que le está haciendo sacarlo de su sistema. Si trabaja en un equipo, una regla como que solo una persona puede enojarse a la vez puede ayudar. Reaccionar incluso entonces sería admitir que somos débiles y no podemos controlarnos.
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