Resumen del libro Las Emociones en la Negociaci贸n por Daniel Shapiro y Roger Fisher 2008

Resumen del libro Las Emociones en la Negociaci贸n por Daniel Shapiro y Roger Fisher 2008

Resumen corto: Las Emociones en la Negociaci贸n es una gu铆a que nos explica la esencia de negociar y c贸mo hacer uso de la ciencia del comportamiento humano para resolver conflictos y lograr soluciones en las que ganan todas las partes. Por Daniel Shapiro y Roger Fisher

驴Qui茅n es Roger Fisher?

Roger Fisher es profesor de negociaci贸n en la Facultad de Derecho de Harvard, donde es profesor Williston de derecho y director del Harvard Negotiation Project. Tambi茅n ha ejercido la abogac铆a en Washington y se desempe帽贸 como consultor del Departamento de Defensa. Fue el creador y editor ejecutivo de la premiada serie The Advocates. Consulta con gobiernos, corporaciones e individuos a trav茅s de Conflict Management, Inc. y Conflict Management Group.

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C贸mo mantener la calma

Si observamos las negociaciones que se desarrollan a su alrededor, veremos innumerables casos en los que las personas reaccionan entre s铆 sin pensar. Creemos que estamos enfocados en el problema. 

Olvidamos que la otra parte tambi茅n quiere solucionarlo, y hacemos comentarios que se perciben como un ataque personal. Nos interrumpimos, no nos escuchamos, solo queremos hablar de lo que pensamos y por qu茅. Y cuando la otra parte se da cuenta, reacciona con rabia, tristeza o alguna otra emoci贸n que viene como sorpresa ya que no estamos escuchando.

La acci贸n provoca la reacci贸n, la reacci贸n provoca la contrarreacci贸n, y contin煤a una discusi贸n interminable. Hay tres reacciones comunes:

Contraatacando. Cuando el otro lado ataca, nuestra reacci贸n instintiva es devolver el ataque. A menudo, sin embargo, esta estrategia nos lleva a una confrontaci贸n in煤til y costosa. Solo les proporcionamos una justificaci贸n de su comportamiento irrazonable. Contraatacar rara vez promueve nuestros intereses inmediatos y, por lo general, da帽a nuestras relaciones a largo plazo.

Incluso si ganamos la batalla, podemos perder la guerra. El otro problema es que las personas que juegan duro suelen ser mejores que nosotros a la hora de contraatacar. De hecho, pueden estar esperando que los ataquemos.

Ceder. Lo contrario de contraatacar es ceder. La otra parte puede lograr que nos sintamos inc贸modos con la negociaci贸n a la que cedemos. Nos presionan, dando a entender que somos nosotros los que estamos bloqueando el acuerdo.

Muchos de nosotros firmamos contratos, por ejemplo, al comprar sin leer toda la letra peque帽a. Muchos de ellos hacen rabietas controladas para hacernos ceder. Recompensa al otro lado por su mal comportamiento y nos da una reputaci贸n de debilidad que ellos y otros pueden intentar explotar en el futuro.

Ruptura. Una tercera reacci贸n com煤n es romper relaciones con la persona u organizaci贸n dif铆cil. A veces, la evitaci贸n es una estrategia adecuada. Es mejor terminar una relaci贸n personal o comercial si continuar significa que se aprovechan de ellos o se meten en peleas una y otra vez.

Romper le recuerda al otro lado lo que est谩 en juego en la relaci贸n y los lleva a actuar de  forma razonable, pero con frecuencia es una reacci贸n apresurada de la que nos arrepentimos m谩s tarde. A menudo malinterpretamos el comportamiento de la otra persona y no intentamos resolverlo. Si sucede una o varias veces, puede que sea correcto, pero si ocurre constantemente, puede ser problem谩tico. Porque los costos tanto econ贸micos como emocionales de romper la relaci贸n son altos.

A menudo, la otra parte est谩 tratando de hacernos reaccionar. La primera v铆ctima de un ataque es nuestra objetividad: la facultad que necesitamos para negociar. Est谩n tratando de desequilibrarnos y evitar que pensemos con claridad. Gran parte del poder de negociaci贸n de nuestro oponente se deriva de la capacidad de hacernos reaccionar.

Para solucionar este problema solo tenemos que controlar nuestra reacci贸n. En todo momento, estaremos tentados a reaccionar impulsivamente al comportamiento dif铆cil de nuestro oponente. Pero debemos centrarnos en la meta, un acuerdo que satisfaga nuestros intereses, ciertamente mejor de lo que podr铆a hacerlo nuestra alternativa a un acuerdo. Una vez que tenemos una idea de c贸mo es el premio, nuestro desaf铆o es mantenernos enfocados en obtenerlo.

驴C贸mo podemos controlar nuestras reacciones? 

La primera tarea, por tanto, es reconocer la t谩ctica. Identif铆calos y rompemos el hechizo que lanzaron.

Hay docenas de t谩cticas, pero se pueden agrupar en tres categor铆as generales, dependiendo de si son obstructivas, ofensivas o enga帽osas:

Muros de piedra. Negarse a ceder. La otra parte puede intentar convencernos de que no tiene flexibilidad y que no hay otra opci贸n que su posici贸n. las posiciones extremas pueden tomar la forma de un hecho consumado, recurriendo a la pol铆tica de la empresa, una referencia a un compromiso previo. El otro lado puede involucrarse en interminables demoras y arrastres de pies. O pueden emitir una declaraci贸n final. Cualquier otra sugerencia de nuestra parte se recibe con un no.

Ataques. Los ataques son t谩cticas de presi贸n dise帽adas para intimidarnos y hacernos sentir inc贸modos al ceder. Quiz谩s la forma m谩s com煤n de ataque es amenazarnos con consecuencias nefastas a menos que aceptemos su posici贸n. Nuestros oponentes tambi茅n pueden atacar nuestra propuesta, credibilidad o nuestro estatus y autoridad. Los atacantes insultar谩n, acosar谩n y acosar谩n hasta que se salgan con la suya.

Trucos. Aprovechan el hecho de que asumimos que nuestra contraparte act煤a de buena fe y dice la verdad. Un tipo de truco consiste en manipular los datos utilizando cifras falsas, falsas o confusas. Otra es la t谩ctica de 鈥渘o tener autoridad鈥, en la que la otra parte nos enga帽a haci茅ndonos creer que tiene la autoridad para decidir el asunto, para informarnos despu茅s de haber renunciado a eso alguien m谩s debe decidir.

Un tercer truco es el “add on”, la demanda adicional de 煤ltimo minuto que viene despu茅s de que nuestro oponente nos ha hecho creer que ya hemos llegado a un acuerdo.

La clave para neutralizar el efecto de una t谩ctica en nosotros es reconocerla. Si reconocemos la t谩ctica de la otra parte como una posici贸n extrema, es menos probable que creamos que son inflexibles. Si reconocemos un ataque, es menos probable que seamos presa del miedo y la incomodidad. Si reconocemos un truco, no seremos enga帽ados por el enga帽o.

La importancia de conocer nuestros triggers emocionales

Cada uno de nosotros tiene ciertas susceptibilidades emocionales. Algunos de nosotros reaccionamos con amargura incluso ante cr铆ticas menores, o nos ponemos rojos cuando pensamos que alguien se est谩 burlando de nosotros. Algunos de nosotros no podemos soportar que nuestras ideas sean rechazadas. Otros cedemos porque nos sentimos culpables, o porque nos preocupa que no agrademos a la gente, o porque no queremos provocar una escena.

Si entendemos cu谩les son nuestras debilidades, podemos reconocer f谩cilmente cuando nuestro oponente los est谩 presionando. Reconocerlos a su vez nos permite controlar nuestra reacci贸n. Vivimos y trabajamos en entornos competitivos. Esperamos ataques verbales y no los tomemos como algo personal. Recuerde que sus acusadores esperan jugar con nuestra ira, miedo y culpa. Es posible que quieran que perdamos el control de nuestras emociones que no podemos negociar con eficacia.

Las t谩cticas m谩s dif铆ciles de reconocer son las mentiras. Necesitamos estar atentos a los desajustes entre sus palabras, por un lado, y sus palabras o acciones anteriores, expresiones faciales, lenguaje corporal y tono de voz, por el otro.

  • Tome nota mentalmente cuando detectemos un posible truco o ataque sutil.
  • Neutral铆celo nombr谩ndolo y t茅ngalo en cuenta como una posibilidad, no como una certeza.
  • Busque evidencia adicional, recordando que las personas dif铆ciles rara vez se limitan a una sola t谩ctica.
  • Compre tiempo para pensar. Una vez que hayamos anticipado nuestra reacci贸n, el siguiente paso es ganar tiempo para pensar.

Pausa y no digas nada. La forma m谩s sencilla de ganar tiempo es hacer una pausa y no decir nada. De poco nos sirve responder cuando nos sentimos enojados o frustrados. De ah铆 la sabidur铆a de hacer una pausa antes de responder. Como dijo Thomas Jefferson una vez: 鈥淐uando est茅 enojado, cuente diez antes de hablar; si est谩 enojado, cien “. Hacer una pausa tambi茅n puede ayudar a que el otro lado se enfr铆e. Al no decir nada, no les damos nada contra lo que empujar. Inciertos sobre lo que est谩 pasando en nuestra cabeza, pueden responder razonablemente.

Piensa en ello de esta manera. No te est谩 gritando, est谩 gritando por s铆 mismo. La pr贸xima vez que te grite, esto es lo que haremos. Te recuestas en nuestra silla, cruzas nuestros brazos y dejas que sus gritos se desvanezcan.

D铆gase a s铆 mismo lo bien que le est谩 haciendo sacarlo de su sistema. Si trabaja en un equipo, una regla como que solo una persona puede enojarse a la vez puede ayudar. Reaccionar incluso entonces ser铆a admitir que somos d茅biles y no podemos controlarnos.

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