Resumen del libro Influencia Extraordinaria por Tim Irwin (Extraordinary Influence)

Resumen del libro Influencia Extraordinaria por Tim Irwin (Extraordinary Influence)

Resumen corto: Extraordinary Influence o en espa√Īol Influencia Extraordinaria nos ayuda a convertirnos en mejores l√≠deres a trav√©s de entender la neurociencia del liderazgo efectivo. Aprende a comunicarte para multiplicar los resultados de tus equipos. Por Tim Irwin

¬ŅQuien es Tim Irwin?

Tim Irwin es un profesor de psicología clínica y organizacional que ha desarrollado su investigacion en el campo de la afirmación y sus efectos a nivel individual y de grupos.

4 de las ideas principales del libro Extraordinary Influence por Tim Irwin

  • La afirmaci√≥n: ¬ŅQue es? y ¬ŅC√≥mo sacarle partido?
  • C√≥mo nos afectan las cr√≠ticas en p√ļblico
  • C√≥mo Aplicar la afirmaci√≥n para mejorar la satisfacci√≥n
  • El entorno es tan importante como el mensaje

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La afirmaci√≥n: ¬ŅQu√© es? y ¬ŅC√≥mo sacarle partido?

La afirmaci√≥n, o affirmation a nivel psicol√≥gico, es el proceso de crear un entorno que apoye a las personas a tomar acci√≥n seg√ļn su intuici√≥n y que no se dedique unicamente a seguir √≥rdenes.

No se basa solo en elogiar a la otra persona, sino en demostrar que estan en un entorno que permite la experimentaci√≥n y el crecimiento, y seg√ļn Irwin crear este tipo de ambiente de trabajo es la clave para ser un buen lider.

La clave del fen√≥meno de ‚Äė‚Äôafirmacion‚Äô‚Äô  se basa en permitir que se salga de la zona de confort, que se hagan pruebas y que se crezca como resultado, sin importar si estas pruebas salen bien o mal.

Para ello hace falta demostrar la importancia de las cualidades que dan el valor para salir de la zona de confort. Para ello hace falta demostrar de forma recurrente que habilidades, como la dedicación, la persistencia, y el optimismo son deseables y esta cultura ha de venir de parte del líder.

Para poder ayudar a otros a crecer y que con ello crezca nuestro equipo debemos centrarnos en las fortalezas y valores que permiten este desarrollo personal. 

Debemos aprender a entender que es lo m√°s importante para la otra persona y a partir de all√≠ ofrecerles exactamente lo que les permitir√° seguir adelante. 

Cada uno de nuestros empleados es un cliente que busca de nosotros un lugar para crecer, para desarrollarse, para sentirse lleno, y nuestro trabajo es entender como quiere llegar a esto y ofrecerselo

Varios art√≠culos en el campo de la neurociencia han demostrado que el cerebro responde f√≠sicamente a el feedback emocional positivo. ¬ŅC√≥mo?  libera neuroqu√≠micos que aumentan nuestra sensaci√≥n de bienestar. 

Seg√ļn un estudio realizado en 2005 por los psic√≥logos estadounidenses Creswell, Welch y Taylor, la afirmaci√≥n reduce el estr√©s y agudiza nuestras habilidades para resolver problemas y eso, a su vez, aumenta nuestro rendimiento general. Dicho esto, es importante recordar que la afirmaci√≥n viene de distintas formas. 

A menudo felicitamos a alguien por su ropa, por ejemplo, o le decimos a un compa√Īero de trabajo que ha hecho un ¬ęgran trabajo¬Ľ. Estas peque√Īas palmaditas en la espalda son lo suficientemente agradables, pero no son lo mismo que una afirmaci√≥n real. 

La verdadera afirmaci√≥n, es m√°s profunda que un cumplido descartable. Se trata de acompa√Īar a alguien a trav√©s de un proceso y ofrecer un refuerzo constante a trav√©s de comentarios constructivos y, cuando se lo merece, grandes elogios. Un buen ejemplo de c√≥mo podr√≠a desarrollarse eso proviene del mundo culinario. 

En Jap√≥n, los aprendices de sushi pasan a√Īos antes de que se les permita completar incluso tareas de cocina simples como cocinar uno de los platos. Cuando finalmente dominan su oficio, reciben el t√≠tulo honor√≠fico de shokunin o ¬ęartesano¬Ľ de su maestro. Ese es el acto final de apoyo y afirmaci√≥n otorgado por sus maestros, los maestros de sushi que han pasado a√Īos guiando de cerca a sus aprendices a trav√©s del complicado proceso de mejorar la preparaci√≥n del sushi.

C√≥mo nos afectan criticar las cr√≠ticas en p√ļblico

Si la afirmaci√≥n nos permite desarrollarnos y crecer, entonces en el lado opuesto de la moneda encontramos las cr√≠ticas, o comentarios negativos. Se ha visto que el efecto de que alguien nos critique en p√ļblico puede tener efecto a largo plazo

Ser aceptados por los demas nos permite producir dopamina y sentirnos bien, pero recibir criticas en publico puede da√Īar estas conexiones e incluso llevar a que dejemos de disfrutar de estar con otros.

Si empezamos a sentir que no disfrutamos de conocer a nuevas personas estaremos perdiendo la oportunidad de desarrollar nuestras capacidades sociales. 

Y perder estas capacidades sociales har√° que tengamos muchas mas dificultades para escalar posiciones en el trabajo, o conseguir ventas. 

Por eso, si no queremos estropear el equilibrio y confianza en nuestros equipos debemos eliminar los comentarios negativos en p√ļblico y buscar formas de mostrar nuestro punto de vista sin herir a la otra persona

Asi que si alguien rompe el equilibrio del equipo con comentarios tóxicos, por muy buena que sea esa persona, habrá que ayudarle a cambiar su enfoque o buscar una forma de reducir la fricción que cause en el equipo.

Porque si trabajamos contentos trabajamos mucho mas y mejor.

Cómo aplicar la afirmación para mejorar la satisfacción

Para sacarle el mayor partido a la afirmación y mejorar nuestro liderazgo el autor nos recomienda que reduzcamos la parte numérica de las evaluaciones de nuestros empleados y que le demos un giro

En vez de centrarnos en cuanto exactamente se ha logrado o no, centrémonos si el resultado ha sido positivo o no y en como la actitud, hábitos y forma de trabajo han afectado al proceso.

Los resultados concretos son importantes para justificarlo ante inversores, pero a la hora de mejorar un equipo es m√°s √ļtil que nos centramos en que se ha hecho y c√≥mo podemos cambiar lo que se ha hecho para mejorar

De esta forma podremos introducir cambios duraderos, ya que atacan a la ra√≠z del posible problema, y a la vez podemos entender mejor c√≥mo trabaja cada empleado. 

De forma que si a alguien se le da mucho mejor conseguir nuevos clientes que mantener relaciones ya existentes, quiz√° es mejor que se dividan las labores de forma que cada uno maximice lo que mejor se le da.

El entorno es tan importante como el mensaje

Nuestro entorno es mucho m√°s influyente de lo que pensamos. Dependiendo de la situaci√≥n, ciertos entornos pueden incluso influir sobre cu√°n responsables somos. Un experimento de Keizer examin√≥ este fen√≥meno colocando anuncios en las bicicletas de los clientes frente a un centro comercial. 

La cantidad de personas que arrojaron los anuncios al suelo, en lugar de tirarlos a la basura, cambi√≥ dependiendo de si los investigadores agregaron o no graffiti en el callej√≥n adyacente al centro comercial. 

Cuando no hab√≠a graffiti, el 33 por ciento tir√≥ el anuncio al suelo, cuando hab√≠a graffiti, el 69 por ciento lo hizo. Otro estudio que explica c√≥mo el entorno influye en c√≥mo actuamos se centr√≥ en la creatividad en diferentes entornos. 

Los participantes resolvieron mejor los problemas creativos en una sala normal, a diferencia de una sala con techo bajo, en la que se encontr√≥ que los participantes hab√≠an completado menos tareas creativas. Ligeros cambios en la disposici√≥n de los asientos tambi√©n cambiaron los resultados de las discusiones. 

Los cient√≠ficos descubrieron que diferentes dise√Īos de asientos influ√≠an en la atenci√≥n de las personas en una discusi√≥n. Los arreglos circulares, por ejemplo, hicieron que las personas consideraran lo que ser√≠a ideal para su grupo. Por el contrario, las personas *restaurantes en arreglos angulares (como en forma de L) o cuadrados, respondieron m√°s positivamente a la informaci√≥n o propuestas que estaban orientadas hacia s√≠ mismos. 

Cambiar el lugar en s√≠ tambi√©n puede tener un impacto duradero en las negociaciones. Al igual que los juegos de f√ļtbol, existe la posibilidad de una ventaja de local en los lugares donde negociamos. 

En un estudio, los investigadores asignaron grupos que iban a negociar entre sí a un estado de hogar o visitante. Antes de la negociación, se le permitió al grupo de origen adaptar una habitación (anteriormente un lugar neutral para adaptarse a ellos, como mostrar sus nombres). Los investigadores observaron que los grupos con el estado de hogar superaron a los visitantes en la negociación.

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