Resumen del libro Obtenga el sí Consigo Mismo por William Ury (Getting to Yes with Yourself 2015)

Resumen del libro Obtenga el sí Consigo Mismo por William Ury (Getting to Yes with Yourself 2015)

Resumen corto: Getting to Yes With Yourself o en espa√Īol Obtenga el Si Consigo Mismo es una gu√≠a que nos explica la esencia de negociar y c√≥mo hacer uso de la ciencia del comportamiento humano para resolver conflictos y lograr soluciones en las que ganan todas las partes. Por William Ury

¬ŅQui√©n es William Ury?

William Ury, consultor, escritor y conferencista sobre negociación y mediación, es Director de Negotiation Network en la Universidad de Harvard y Director Asociado del Harvard Negotiation Project. Ha trabajado como consultor en disputas que van desde el conflicto palestino-israelí hasta el control de armas entre Estados Unidos y la Unión Soviética, pasando por conflictos intracorporativos y conflictos de gestión laboral en una mina de carbón de Kentucky. Actualmente, trabaja en conflictos étnicos en la Unión Soviética y en negociaciones de contratos de profesores.

Ury es el fundador de la Iniciativa Abraham Path, que busca inspirar comprensión, prosperidad y esperanza al abrir un sendero para caminar a través del Medio Oriente que narra el viaje de Abraham.

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El primer paso de toda negociaci√≥n 

¬ŅC√≥mo podemos convencer a los dem√°s? ¬ŅC√≥mo podemos resolver conflictos que surjan con compa√Īeros y jefes, c√≥nyuges, socios, clientes? ¬ŅC√≥mo podemos conseguir lo que queremos y al mismo tiempo ocuparnos de las necesidades de los dem√°s en nuestras vidas?

La negociación es el proceso de comunicación bidireccional destinado a llegar a un acuerdo con los demás cuando algunos de nuestros intereses son compartidos y otros se oponen. La negociación no se limita a la actividad de sentarse formalmente para discutir un tema difícil. Es la actividad informal que realizamos cada vez que intentamos obtener algo que queremos de otra persona.

Piense por un momento en c√≥mo tomamos decisiones importantes en nuestra vida, las decisiones que tienen mayor impacto en nuestro rendimiento en el trabajo y nuestra satisfacci√≥n en el hogar. ¬ŅCu√°ntas de esas decisiones podemos tomar unilateralmente y en cu√°ntas tenemos que negociar?

Muchos piensan que el primer paso en la negociaci√≥n es sentarse a la mesa. Pero el proceso comienza antes. El primer paso es entender qu√© queremos de la negociaci√≥n. 

¬ŅPor qu√© tiene sentido negociar con una persona u organizaci√≥n en lugar de con otra o hacerlo nosotros mismos?

Convencernos a nosotros mismos prepara el camino para convencer a los dem√°s. ¬ŅC√≥mo podemos esperar convencer a los dem√°s, si ni siquiera sabemos por qu√© lo hacemos? 

La raz√≥n por la que negociamos no es solo para llegar a un acuerdo, sino para conseguir lo que queremos. El mayor obst√°culo no es la otra parte, por dif√≠cil que sea, el mayor obst√°culo somos nosotros mismos, nos metemos en nuestro propio camino. 

Nos saboteamos a nosotros mismos al reaccionar de formas que no sirven a nuestros intereses. En una disputa comercial, un socio llama al otro mentiroso, en la prensa, avergonzando al otro, que inicia una demanda que es costosa para ambos. 

Detr√°s de nuestras malas reacciones en momentos de conflicto se encuentra una mentalidad contradictoria de ‚Äúganar-perder‚ÄĚ. La suposici√≥n de que solo uno puede obtener lo que quiere, pero no ambos. Incluso si queremos cooperar, tenemos miedo de que la otra persona se aproveche de nosotros. Lo que mantiene esta mentalidad es una sensaci√≥n de escasez, el miedo a que no haya suficiente para todos. Con frecuencia, el resultado de tal pensamiento es que todas las partes pierden.

Pero el mayor obst√°culo para nuestro √©xito puede convertirse en nuestra mayor oportunidad. Si podemos aprender a entendernos y controlarnos a nosotros mismos antes de intentar influir sobre los dem√°s, estaremos en mejores condiciones de satisfacer nuestras necesidades, y las de los dem√°s. En lugar de ser nuestros peores enemigos, podemos convertirnos en nuestros propios aliados. 

Intereses y deseos

El primer paso para resolver la disputa es descubrir nuestras verdaderas prioridades. “¬ŅQu√© queremos?” Lo primero que nos viene a la mente son los objetos materiales, cosas que podr√≠amos codiciar ahora mismo. Pero, ¬Ņqu√© nos dar√°n estas cosas? “¬ŅY por qu√© lo queremos?” 

Todos deseamos conseguir algo. El problema es que no sabemos qu√©. Es posible que tambi√©n queramos satisfacer a otros en nuestras vidas, pero el problema es que lo que ellos quieren tampoco est√° claro. Saber el por qu√© evitar√° que nos distraigan los deseos superficiales. Una vez que sepamos lo que queremos, lo usamos para orientar todas nuestras acciones. 

Necesitamos desarrollar la capacidad de ponernos en el lugar de la otra persona. La negociaci√≥n es un ejercicio de influencia, para tratar de cambiar la opini√≥n de otra persona. El primer paso para cambiar la mente de alguien es saber d√≥nde est√° esa mente. Nos enfocamos en nuestros propios problemas y en lo que queremos. Tenemos poco o ning√ļn espacio mental para dedicar al problema de la otra parte y lo que quieren. 

Hay un paso previo clave que puede aclarar tanto lo que queremos como, indirectamente, lo que quiere la otra persona. Ese movimiento es ponernos en nuestro propio lugar primero. Escucharnos a nosotros mismos puede revelar lo que queremos. Puede aclarar nuestra mente, permitirnos escuchar a la otra persona y entender lo que quiere. 

Dedicar tiempo a entendernos puede sonar extra√Īo al principio. Pero no es tan f√°cil como parece. Ignoramos o rechazamos partes de nosotros mismos. ¬ŅCu√°ntos de nosotros podemos decir que hemos entendido lo m√°s profundo de nuestra mente y coraz√≥n? ¬ŅCu√°ntos de nosotros nos escuchamos con empat√≠a y comprensi√≥n de la  misma forma en que lo hace un amigo de confianza?

Si nos observamos a nosotros mismos y a los dem√°s en momentos de estr√©s durante la negociaci√≥n y el conflicto, notaremos la facilidad con que nos dejamos llevar por las palabras, el tono de voz y las acciones de la otra persona. En pr√°cticamente todas las disputas, el patr√≥n es una reacci√≥n seguida de una reacci√≥n seguida de otra reacci√≥n m√°s. 

Cuando reaccionamos, caemos en tres categorías: atacamos, nos acomodamos (en otras palabras, cedemos) o evitamos por completo, lo que hace que el problema crezca. O usamos una combinación de los tres enfoques. Podemos empezar evitando o acomodando, pero pronto, no podemos soportarlo más y vamos al ataque. Cuando eso fracasa, caemos en evitar o acomodarnos.

Ninguno de estos sirve a nuestros intereses. Cuando reaccionamos, cedemos nuestro poder de negociaci√≥n para influir en la otra persona y mejorar la situaci√≥n. Cuando reaccionamos, estamos diciendo que no a nuestros intereses. 

Pero tenemos otra opci√≥n. No necesitamos reaccionar. En cambio, podemos aprender a observarnos a nosotros mismos. Para observarnos a nosotros mismos, es  importante dejar de lado nuestras reacciones emocionales antes, durante y despu√©s de cualquier conversaci√≥n o negociaci√≥n.

Observe la ira, el miedo y otras emociones  que surgen en nosotros cuando interactuamos con la otra persona.  intentemos detectar, el momento en el que podemos elegir entre una reacci√≥n impulsiva y una respuesta que defienda nuestros intereses. Si queremos poder de negociaci√≥n confiar constantemente en la autoobservaci√≥n para evitar que reaccionemos, es de gran ayuda ejercitarlo como un m√ļsculo a diario. La pr√°ctica diaria de la autoobservaci√≥n es la base del autodominio.

Siempre que nos sintamos provocados por un pensamiento, emoci√≥n o sensaci√≥n pasajera, tenemos dos opciones. Podemos observar el pensamiento e “identificarlo”. O podemos dejarnos controlar por el pensamiento, ‚Äúidentificarnos‚ÄĚ con √©l. Dejarnos llevar nos pone en una posici√≥n pasiva y reaccionaria. En su lugar debemos observar.

Entender lo que queremos

La gente suele conocer su posici√≥n. Pero muchos no han pensado en sus intereses, sus necesidades, deseos, preocupaciones, temores y aspiraciones subyacentes. En la negociaci√≥n, la pregunta m√°gica para descubrir nuestros intereses y necesidades es: “¬ŅPor qu√©?” “¬ŅPor qu√© quiero esto?” 

Si escuchamos nuestros sentimientos, los recurrentes de insatisfacci√≥n, descubriremos que apuntan en la direcci√≥n de preocupaciones e intereses no satisfechos. Si se interpretan correctamente, pueden aclarar nuestras necesidades m√°s profundas. 

¬ŅEn qu√© √°reas de nuestra vida no estamos felices o satisfechos? ¬ŅEs trabajo o dinero, familia o relaci√≥n, salud o bienestar general? Los sentimientos de insatisfacci√≥n son el lenguaje que utilizan nuestras necesidades para comunicarse. Cuando nuestras necesidades se frustran o no son satisfechas, sentimos ansiedad, miedo, ira o tristeza. 

Debemos responder a estas preguntas: ¬ŅCu√°les son estas necesidades subyacentes? ¬ŅQu√© queremos? ¬ŅCu√°les son nuestras motivaciones m√°s profundas? Si estuvieran peleando por m√°s de una raz√≥n, ¬Ņcu√°l es su prioridad? Comprender nuestras necesidades es el primer paso para satisfacerlas. 

Una pr√°ctica √ļtil  es seguir pregunt√°ndonos por qu√© tantas veces como sea necesario hasta que lleguemos a nuestra necesidad fundamental. Cuanto m√°s profundicemos en el descubrimiento de nuestras necesidades e intereses subyacentes, es m√°s probable que inventemos opciones creativas que puedan satisfacer nuestros intereses. Descubrir intereses abre nuevas posibilidades en las que quiz√°s no hubi√©ramos pensado antes.

Deber√≠amos escribir nuestras respuestas a la pregunta del por qu√©. Luego pregunte “¬ŅQu√© estrategia servir√° a estos intereses?” Puede que no obtengamos lo que pensamos que quer√≠amos al principio, pero podr√≠amos encontrar otra forma de satisfacer nuestros deseos. ¬ŅNuestra satisfacci√≥n depende del objetivo, o viene de dentro?

El deseo suele ser obtener satisfacci√≥n, pero la fuente de satisfacci√≥n cambia de una persona a otra. 

Entre nuestras necesidades psicol√≥gicas b√°sicas, destacan en particular dos universales. Uno es la protecci√≥n, o seguridad, que promete ausencia de dolor. Otro es la conexi√≥n, o el amor, que promete la presencia del placer. 

A algunos les puede preocupar que, aceptarse a s√≠ mismos como son, disminuya la motivaci√≥n para hacer cambios positivos. Pero por lo general, ocurre lo contrario. La aceptaci√≥n puede crear la sensaci√≥n de seguridad necesaria para lidiar con los problemas. 

La pregunta que debemos hacernos es: ¬ŅD√≥nde podemos encontrar el poder de negociaci√≥n para satisfacer esas necesidades? Ese es el pr√≥ximo desaf√≠o para convencernos a nosotros mismos.

Cómo mantener la calma durante una negociación

Si observamos las negociaciones que se desarrollan a su alrededor, veremos innumerables casos en los que las personas reaccionan entre s√≠ sin pensar. Creemos que estamos enfocados en el problema. 

Olvidamos que la otra parte también quiere solucionarlo, y hacemos comentarios que se perciben como un ataque personal. Nos interrumpimos, no nos escuchamos, solo queremos hablar de lo que pensamos y por qué. Y cuando la otra parte se da cuenta, reacciona con rabia, tristeza o alguna otra emoción que viene como sorpresa ya que no estamos escuchando.

La acci√≥n provoca la reacci√≥n, la reacci√≥n provoca la contrarreacci√≥n, y contin√ļa una discusi√≥n interminable. Hay tres reacciones comunes:

Contraatacando. Cuando el otro lado ataca, nuestra reacci√≥n instintiva es devolver el ataque. A menudo, sin embargo, esta estrategia nos lleva a una confrontaci√≥n in√ļtil y costosa. Solo les proporcionamos una justificaci√≥n de su comportamiento irrazonable. Contraatacar rara vez promueve nuestros intereses inmediatos y, por lo general, da√Īa nuestras relaciones a largo plazo.

Incluso si ganamos la batalla, podemos perder la guerra. El otro problema es que las personas que juegan duro suelen ser mejores que nosotros a la hora de contraatacar. De hecho, pueden estar esperando que los ataquemos.

Ceder. Lo contrario de contraatacar es ceder. La otra parte puede lograr que nos sintamos inc√≥modos con la negociaci√≥n a la que cedemos. Nos presionan, dando a entender que somos nosotros los que estamos bloqueando el acuerdo. Muchos de nosotros firmamos contratos, por ejemplo, al comprar sin leer toda la letra peque√Īa. Muchos de ellos hacen rabietas controladas para hacernos ceder. Recompensa al otro lado por su mal comportamiento y nos da una reputaci√≥n de debilidad que ellos y otros pueden intentar explotar en el futuro.

Ruptura. Una tercera reacci√≥n com√ļn es romper relaciones con la persona u organizaci√≥n dif√≠cil. A veces, la evitaci√≥n es una estrategia adecuada. Es mejor terminar una relaci√≥n personal o comercial si continuar significa que se aprovechan de ellos o se meten en peleas una y otra vez. Romper le recuerda al otro lado lo que est√° en juego en la relaci√≥n y los lleva a actuar de  forma razonable, pero con frecuencia es una reacci√≥n apresurada de la que nos arrepentimos m√°s tarde. A menudo malinterpretamos el comportamiento de la otra persona y no intentamos resolverlo. Si sucede una o varias veces, puede que sea correcto, pero si ocurre constantemente, puede ser problem√°tico. Porque los costos tanto econ√≥micos como emocionales de romper la relaci√≥n son altos.

A menudo, la otra parte está tratando de hacernos reaccionar. La primera víctima de un ataque es nuestra objetividad: la facultad que necesitamos para negociar. Están tratando de desequilibrarnos y evitar que pensemos con claridad. Gran parte del poder de negociación de nuestro oponente se deriva de la capacidad de hacernos reaccionar.

Para solucionar este problema solo tenemos que controlar nuestra reacci√≥n. En todo momento, estaremos tentados a reaccionar impulsivamente al comportamiento dif√≠cil de nuestro oponente. Pero debemos centrarnos en la meta, un acuerdo que satisfaga nuestros intereses, ciertamente mejor de lo que podr√≠a hacerlo nuestra alternativa a un acuerdo. Una vez que tenemos una idea de c√≥mo es el premio, nuestro desaf√≠o es mantenernos enfocados en obtenerlo. ¬ŅC√≥mo podemos suspender nuestras reacciones? La primera tarea, por tanto, es reconocer la t√°ctica. Identif√≠calos y rompemos el hechizo que lanzaron.

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