Resumen del libro You are About to Make a Terrible Mistake por Olivier Sibony
Reseña/Sinópsis: You are about to make a Terrible Mistake (2020) trata sobre los efectos negativos pero a menudo predecibles que tienen los sesgos cognitivos en las decisiones de alto riesgo. Lejos de afirmar que los sesgos se pueden eliminar por completo, demuestra cómo las decisiones son influenciadas por los sesgos y describe técnicas específicas que nos ayudarán a tomar decisiones comerciales más racionales y basadas en hechos.
¿Quién es Olivier Sibony?
Olivier Sibony es profesor en HEC París y en la Universidad de Oxford. Su investigación se centra en minimizar la influencia de los sesgos cognitivos en los procesos de toma de decisiones.
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El peligro del sesgo de confirmación
Según varios estudios, beber una copa de vino tinto tiene beneficios para la salud comparables a pasar una hora en el gimnasio. Esta es una noticia fantástica porque, en primer lugar, nos encanta el vino tinto y, en segundo lugar, somos inversores en instalaciones de fitness, pero esto no es razón suficiente para apostarlo todo en esta dirección.
Nuestro cariño personal por la uva no significa que el vino tinto vaya a revolucionar el mundo del fitness. Estamos predispuestos hacia el vino, y antes de tomar decisiones comerciales importantes, tenemos que dejar de lado este sesgo.
No podemos eliminar el sesgo cognitivo por completo, pero podemos tomar medidas para reducir sus efectos. Solo debemos tener en cuenta una organización compleja como la NASA: está llena de individuos de gran capacidad e intelecto, pero aun así cada uno susceptible a varios sesgos. Pero esto no es razón suficiente para darnos por vencidos.
El sesgo es mayor cuando las personas están haciendo juicios de valor, y no es un secreto lo comunes que son los errores de juicio, especialmente en la estrategia empresarial. En una encuesta, de aproximadamente 2000 ejecutivos consultados, solo el 28 por ciento pensó que su empresa cogió buenas decisiones estratégicas.
La mayoría, alrededor del 60 por ciento, dijo que la proporción entre malas y buenas decisiones era casi la misma, lo que significa que lanzar una moneda al aire podría generar decisiones tan buenas, sino mejores, que un equipo de ejecutivos calificados.
Podemos imaginar lo malo que es esto para los negocios. Pero otra vez. El sesgo no se puede eliminar por completo, no es necesario.
Cuando queremos creer en algo buscamos “pruebas” que lo respalden
En 1975, dos hombres contactaron a Elf Aquitaine, una compañía petrolera francesa y afirmaron que habían desarrollado una nueva tecnología revolucionaria: un dispositivo que podía detectar petróleo desde el aire. Todo lo que teníamos que hacer era ponerlo en un avión y volar, olfateando el petróleo en el terreno debajo.
Francia estaba en medio de una crisis del petróleo, esta tecnología no podría haber llegado en mejor momento. Los dos hombres ofrecieron vuelos de demostración, convenciendo a varios científicos y al director financiero de Elf Aquitaine de su legitimidad. Tanto el primer ministro como el presidente de Francia también estaban convencidos.
Pero, no era legítimo. Las imágenes y el dispositivo de detección de petróleo estaban precargados. Pero el CEO, el presidente y el primer ministro querían creer que funcionaba, y lo creyeron
Cuando las personas quieren creer en algo, buscarán activamente información que respalde esa creencia mientras ignoran la información que la socava. Esto se llama sesgo de confirmación. El sesgo de confirmación puede tener un alto precio.
En el caso de la estafa del petróleo francés, ese precio fue de aproximadamente mil millones de euros, que es lo que Elf Aquitaine pagó a los estafadores antes de controlar una. Los líderes de Elf Aquitaine no eran ridículamente crédulos. Fueron víctimas del sesgo de confirmación. El problema era que no existía un proceso para contrarrestar este sesgo.
El liderazgo de Elf Aquitaine pensó que estaba evaluando la tecnología aghori en los hechos. Pero, en verdad, solo buscaban confirmar hechos específicos, es decir, aquellos que respaldaban la historia que querían creer. Puede ser tentador burlarse del gobierno francés por caer en un engaño. Incluso podríamos tener la tentación de cuestionar su inteligencia.
Pero el sesgo de confirmación no conoce ningún país, ni es un fenómeno del pasado. En 2004, en California, se presentó una historia similar a un grupo de inversores conocidos, incluido Goldman Sachs. Aviones detectores de petróleo.
Y como había sucedido en Francia algunos años antes, los inversores creyeron lo que querían creer: que estaban en la cúspide de algo grande y rentable. El lugar y la gente eran diferentes. El error, sin embargo, fue el mismo.
El Sesgo de Atribución A menudo atribuimos erróneamente la totalidad del éxito de una organización a un individuo
El nombre de Steve Jobs Jobs se ha convertido en sinónimo de genio individual, diseño innovador y visión que altera el mundo. Tendemos a recordar historias inusuales de toma de decisiones con éxito en los negocios y las asociamos con innovaciones revolucionarias.
También olvidamos todas las demás historias, las historias de fracasos y decisiones estratégicas que salieron mal. Pero olvidar las historias de fracaso y obsesionarse con las inusuales historias de éxito puede significar la perdición de nuestro negocio.
Steve Jobs es el protagonista de la historia de Apple. Pero unos 60.000 empleados desempeñaron funciones de apoyo. A menudo olvidamos esto, ignorando todos los demás factores que contribuyeron al éxito de Apple. Esto también es válido para otras organizaciones.
Suponemos que hubo una sola mente maestra y que, al imitar a ese individuo, también podemos replicar su éxito. Esto se llama el error de atribución. Nos gusta atribuir el éxito de una empresa a una sola figura heroica, pero al buscar un héroe subestimamos a los demás involucrados.
También ignoramos los factores ambientales, sin mencionar la suerte. El error de atribución entra en juego cuando los líderes también intentan imitar las prácticas de una empresa de éxito. El problema es que es difícil identificar qué práctica es responsable de los logros de una organización. El resultado es que los líderes con frecuencia identifican erróneamente la fuente del éxito de una empresa.
Podríamos atribuir la popularidad de Apple a Gemus Bar, una función de soporte técnico en persona exclusiva de sus ubicaciones físicas. Si tiene un problema con nuestro producto Apple, lo revisarán, diagnosticarán el problema y nos aconsejarán en consecuencia. Pero digamos que manejamos una panadería de entrega de galletas.
Tal vez, pero es poco probable. Tampoco está claro que los clientes necesiten una consulta exhaustiva antes de pedir galletas. Es importante recordar: porque una empresa de éxito tiene un líder más grande que la vida o una práctica única no significa que sea exitosa debido a ese líder o práctica. Por lo tanto, puede ser más útil analizar las empresas que fracasaron. Podemos aprender de sus pasos en falso, llamémoslos prácticas, que tratan de reconstruir historias dispares de logros anómalos.
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