Resumen del libro Who Solve Your Number 1 Problem por Geoff Smart
Reseña/Sinópsis: Who Solve Your Number One Problem (2008) es nuestra guía para el mayor problema al que se enfrentan los líderes: cómo contratar personal competente. El libro esta repleto de consejos sobre cómo garantizar que nuestra empresa tenga un suministro constante de candidatos expertos para elegir y que todas nuestras contrataciones estén en sintonía con nuestros objetivos.
¿Quién es Geoff Smart?
Geoff Smart dirige la firma de consultoría ghSMART, que ayuda a los líderes a aumentar su impacto y lograr sus objetivos. Su otro libro, Leadocracy, también fue un éxito de ventas del New York Times.
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¿Por qué es tan importante contratar al personal adecuado?
Si pensamos que contratar es una cuestión de prueba y error, probablemente seamos nuevos en el agotador proceso de incorporar a un nuevo empleado. Los errores de contratación pueden costar una fortuna a las empresas y ocurren con mucha más frecuencia de lo que deberían.
Varios estudios han descubierto que un error típico de contratación le costará a una empresa alrededor de quince veces el salario mensual del empleado. Algunos de estos costes vienen de malas decisiones tomadas por el empleado, el resto, del trabajo para despedirlo y reemplazarlo.
Según Peter Drucker, la mayoría de los gerentes cometen al menos el 50 por ciento de sus errores durante las decisiones de contratación. Sin embargo, esto tiene sentido. Los empresarios a menudo carecen de las habilidades que necesitan para tomar buenas decisiones de contratación.
No confían en la experiencia personal, sino en el instinto. Este enfoque puede compararse con el de un crítico de arte aficionado cuyo repertorio de respuestas a una obra de arte se limita a “Me gusta” y “No me gusta”. El problema es que se puede controlar la primera impresión son a menudo guías débiles.
No deberíamos contratar personas sin saber qué necesitan para tener éxito
Para ello, debemos definir nuestras necesidades de contratación. Los reclutadores a menudo se olvidan de definir qué es lo que están buscando, un error que puede descarrilar el proceso de contratación permanente. Es crucial saber lo que queremos desde el principio.
Un ejemplo de esto es el de una gran empresa de servicios financieros que necesitaba contratar a un vicepresidente de estrategia y planificación. Empezó el proceso preguntando al equipo de gestión cuál sería el papel de los nuevos vicepresidentes. Lu pregunta desató una acalorada discusión. Un gerente argumentó que necesitaban poder diseñar un plan maestro dentro de su presupuesto, mientras que otro dijo que necesitaban a alguien con una visión de nuevas estrategias y productos.
Inmediatamente quedó claro que el equipo no estaba según lo que buscaban, que es lo que queremos evitar. Contratar a un candidato completo es uno de los errores más comunes en la contratación. La gente queda impresionada por las habilidades generalizadas de tales personas, olvidándose, mientras tanto, de preguntar sobre habilidades esenciales y específicas.
Imaginemos que tenemos un retraso en nuestras operaciones comerciales. Necesitamos reforzar nuestras operaciones y podar el trabajo anterior. En las entrevistas, hablamos con un desarrollador de negocios capaz, innovador y carismático.
Aunque sería una candidata estelar en un contexto diferente, no es adecuado para el trabajo que tiene entre manos. ¿Por qué? Aunque podría generar más negocios para la empresa, esto es lo que no queremos. Más negocios aumentarán nuestra cartera de pedidos, lo que generará mayores demoras operativas y mayores quejas de los clientes.
Si estamos contratando a un nuevo empleado, es mejor asegurarnos de que se ajusten a nuestra empresa
Aunque algunas historias de héroes lobo solitario destacan, detrás de la estrella hay un equipo trabajador. El hecho de que alguien haya tenido éxito en una empresa no significa que lo tendrá en la nuestra.
Varios estudios han demostrado que incluso los mejores empleados que se transfieren de empresas no sobresalen en su nueva empresa. Es importante, porque necesitan el equipo adecuado para habilitarlos. El rendimiento de todo nuestro equipo puede verse afectado si no encajan.
El mismo estudio descubrió que los equipos con un nuevo empleado estrella a menudo se enfrentan a nuevos conflictos. Por lo tanto, aunque la contratación la realizan convencionalmente una o dos personas, si desea contratar a un empleado que encaje, es importante que todo nuestro equipo participe en el proceso de contratación.
Cuando Whole Foods quiere contratar a un nuevo trabajador, permiten que el posible empleado trabaje con el equipo al que está solicitando unirse. Después de unas pocas semanas, el equipo vota si traer a la persona a bordo.
Pero independientemente de su proceso de contratación, habrá algunos empleados desinteresados que están derribando nuestra empresa. Si desea cortar estas malas semillas, la estrategia es pagarles para que abandonen. Es importante, porque los empleados que no están comprometidos son improductivos, propensos a faltar al trabajo y dejar que sus malas actitudes se contagien a los demás.
La única razón por la que estos empleados se quedan en la empresa es porque ya han invertido mucho en ella. Se necesita esfuerzo para conseguir un trabajo y recibir el entrenamiento que necesitamos para hacerlo. Como resultado, a los empleados les cuesta admitir que sus esfuerzos fueron malgastados.
Pero es fácil ayudar a estos empleados desinteresados a seguir adelante ofreciéndoles una bonificación decente por abandonó. Porque si alguien se desvincula, recibir un pago en efectivo ayudará a aliviar parte del dolor que siente al dejar su trabajo.
Los peligros de la homogeneidad en las organizaciones
Imaginemos que somos un CEO que contrata a un nuevo gerente financiero. Los dos candidatos finales son iguales en mérito y experiencia. Uno comparte nuestros puntos de vista y la política de la empresa, mientras que el otro ha expresado algunas preocupaciones sobre nuestro plan de cinco años. ¿A quién debemos contratar?
Tendemos a rodearnos de personas con las que nos identificamos, en apariencia, creencias y perspectiva. Este hábito subconsciente, conocido como homofilia, ocurre porque es nos gusta que nuestras propias ideas sean reflejadas por las personas que nos rodean, ya sean amigos, familiares o compañeros.
Pero la verdad es que la homofilia inhibe significativamente el éxito de un equipo. El problema con la homofilia es que crea una ceguera colectiva. Incluso si un equipo está formado por individuos muy inteligentes, si todos piensan de forma similar, no se darán cuenta de lo que no están viendo.
Estos puntos ciegos a menudo no son el resultado de un error por parte de un individuo. Pueden surgir de factores incidentales que no podemos controlar, como la cultura en la que crecimos o quiénes fueron nuestros profesores universitarios. Podemos ver las consecuencias devastadoras de la homofilia si observamos los patrones de reclutamiento anteriores de la CIA.
Antes la CIA tenía una larga tradición de contratación predominante de oficiales que reflejaban el personal existente: hombres blancos de las clases media y alta que habían estudiado artes liberales en la universidad.
Esta homogeneidad hizo que, a pesar de tener a su disposición miles de efectivos con un presupuesto formidable, los agentes de la CIA sufrieran una ceguera colectiva. Pasaron por alto pistas importantes sobre la creciente influencia de Osama bin Laden.
Su ceguera significó que subestimaron la amenaza que representaba, lo que contribuyó a las tragedias que tuvieron lugar en Estados Unidos el 11 de septiembre de 2001.
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