Resumen del libro What You Don’t Know About Leadership por Jeffrey A. Kottler

Resumen del libro What You Don’t Know About Leadership por Jeffrey A. Kottler

Rese√Īa/Sin√≥psis: What You Don‚Äôt Know About Leadership toma los estudios m√°s recientes y teor√≠as psicol√≥gicas del campo de la ciencia del liderazgo y explica c√≥mo podemos aplicarlas a nuestra vida laboral diaria. Usando ejemplos de l√≠deres famosos, el autor da consejos sobre c√≥mo cualquier l√≠der puede administrar un equipo de forma m√°s efectiva en tiempos de conflicto y estr√©s.¬†

¬ŅQui√©n es Jeffrey A. Kottler?

Jeffrey A. Kottler es profesor de psiquiatr√≠a cl√≠nica en el Baylor College of Medicine y en la California State University. Tambi√©n es el fundador de la organizaci√≥n Empower Nepali Girls, que brinda orientaci√≥n a ni√Īos en riesgo. Ha escrito alrededor de 90 libros que tratan sobre intentar mejorarse a s√≠ mismos. 

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Un buen lider es capaz de controlar su ego

Los grandes l√≠deres, por el contrario, saben que, especialmente en el entorno ca√≥tico y cambiante de hoy, es imposible saberlo todo. Michael Skelly es un l√≠der experimentado, responsable del lanzamiento de varias empresas con √©xito enfocadas en energ√≠a renovable. 

Mientras obten√≠a su MBA en una universidad de la Ivy League, Skelly se dio cuenta de que, aunque sus compa√Īeros de clase eran brillantes, a menudo ten√≠an  miedo a hacer preguntas, ya que preguntar revelar√≠a una falta de conocimiento. Skelly descubri√≥ que todos estos compa√Īeros de clase respetaban su voluntad de hablar y admitir su ignorancia. 

Skelly ahora incorpora esta refrescante honestidad en todos sus tratos comerciales, y cuando se le pregunta sobre su mayor fortaleza como l√≠der, describe su capacidad para hacer preguntas y admitir cuando no entiende algo. El ejemplo de Skelly tambi√©n muestra que ser un l√≠der humilde es importante, especialmente hoy en d√≠a, cuando m√°s organizaciones se est√°n moviendo hacia estructuras de liderazgo democr√°ticas y descentralizadas. 

Las universidades y los hospitales, y las empresas farmac√©uticas y de tecnolog√≠a, est√°n favoreciendo el liderazgo participativo, que lleva a los empleados desde el nivel al proceso de toma de decisiones. 

En lugar de adherirse al modelo tradicional de que todos obedezcan √≥rdenes transmitidas desde arriba, estas organizaciones est√°n implementando estructuras m√°s democr√°ticas y colaborativas. 

Y es dentro de estas organizaciones administradas democráticamente donde los líderes sabelotodo son más resentidos. Médicos, profesores, ingenieros de software y científicos presentan la mayoría de las quejas sobre los jefes que pecan de arrogancia en su trabajo. Un buen líder no es aquel que grita órdenes o cree que tiene todas las respuestas correctas. Un buen jefe sabe cuándo dar un paso atrás y confiar en que su personal tiene lo necesario para tomar decisiones y hacer el trabajo para el que ha sido contratado.

¬ŅCu√°ntas veces, en medio de una reuni√≥n, nos hemos dado cuenta de que la mayor√≠a no est√° escuchando? 

Seguro que nadie susurra a su vecino o pasa notas, pero cada par de ojos se dirige hacia un ordenador port√°til, una tableta o tel√©fonos. Todos los buenos l√≠deres saben que un trabajar en equipo requiere comunicaci√≥n clara entre los miembros del equipo. Y muchos estudios recientes han demostrado que los tel√©fonos m√≥viles pueden impedir que nuestro equipo logre la comunicaci√≥n de calidad que necesita para tener √©xito. 

Un estudio descubri√≥ que la mera presencia de un tel√©fono, ya sea que est√© sobre la mesa o en la mano de una persona, puede afectar negativamente c√≥mo las personas interact√ļan durante una reuni√≥n, incluso si el tel√©fono est√° apagado. Seg√ļn los investigadores, la presencia de un tel√©fono hizo que las personas fueran m√°s propensas a mantener discusiones ligeras y centradas en temas no controvertidos o insignificantes. 

No solo eso, sino que un tel√©fono visible redujo los sentimientos de empat√≠a entre los participantes. Por lo tanto, si desea realizar reuniones significativas y discusiones honestas, debemos tomar el control y convertir nuestra sala de conferencias en una zona libre de tel√©fonos. 

Podemos ser sinceros, solicitando que todos los miembros del equipo vengan a la reuni√≥n sin ning√ļn dispositivo. O, si eso no funciona, podemos sacar una canasta al comienzo de cada reuni√≥n y recoger el tel√©fono de todos. 

Es bueno recordar a las personas con anticipaci√≥n que traigan l√°piz y papel, en caso de que alguien use su dispositivo para tomar notas. Tambi√©n se recomienda que los l√≠deres mantengan sus tel√©fonos fuera de la vista cuando est√©n en una situaci√≥n de negociaci√≥n. 

Los investigadores descubrieron que, cuando los líderes prestaban atención a los dispositivos durante las negociaciones importantes, sus contrapartes en la discusión los consideraban menos fiables.

Muchos nos preguntamos si hay alg√ļn atributo que compartan todos los l√≠deres

Pero cuando miramos m√°s de cerca, podemos detectar tres atributos de liderazgo de los que podemos aprender.  Estos atributos fueron incluso valorados durante la √©poca de Plat√≥n y Arist√≥teles. Y hoy siguen siendo consideradas cualidades que separan a los grandes l√≠deres de los mediocres. 

El primero es la confianza en uno mismo. Los grandes l√≠deres est√°n tranquilos bajo presi√≥n, tienen claras sus creencias personales y profesionales y est√°n seguros de su capacidad para obtener resultados. 

El segundo es un espíritu proactivo. Esto aparece en los líderes como optimismo, entusiasmo y disponibilidad. De la misma forma, los grandes líderes son diligentes y fiables, y cuando dicen que harán algo, podemos confiar en que lo cumplirán.

El tercer atributo es la capacidad relacional. Esta se manifiesta en los l√≠deres como amabilidad, empat√≠a y sensibilidad a las necesidades del personal. Como resultado, los l√≠deres inspiran un sentido de lealtad y compromiso en sus seguidores, quienes no solo est√°n dedicados a la causa oa la empresa, sino al l√≠der como persona.  

El hecho de que un l√≠der tenga uno o dos de estos atributos no lo convierte en un buen l√≠der.  Los jefes tienen  confianza en s√≠ mismos, lo que tambi√©n se conoce como arrogancia. Esto es a menudo el resultado de haber experimentado el √©xito en alg√ļn otro contexto, que luego se les sube a la cabeza, lo que hace que tengan confianza en sus habilidades. 

Esta arrogancia puede tener resultados desastrosos.  La arrogancia es lo que conden√≥ las invasiones rusas de Napole√≥n y Hitler. Llenos de un sentido de orgullo  inflado, ignoraron a sus asesores y condenaron a sus ej√©rcitos al fracaso.

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