Resumen del libro Turn The Ship Around por David Marquet
Reseña/Sinópsis: Turn the Ship Around revela la historia de cómo un capitán de la Marina de Estados Unidos convirtió a la tripulación de un submarino insatisfecho en un equipo formidable. Esta historia nos mostrará que, todos tenemos el poder de ser líderes.
¿Quién es David Marquet?
David Marquet se graduó como el mejor de su clase en la Academia Naval de Estados Unidos antes de comandar de 1999 a 2001 el USS Santa Fe, un submarino de ataque rápido de propulsión nuclear. Marquet ahora trabaja como consultor de liderazgo y es miembro vitalicio del Consejo de Relaciones Exteriores.
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La satisfacción laboral está en su punto más bajo
La falta de satisfacción en la fuerza laboral no es la única tendencia que ha surgido en los últimos años. También hemos sido testigos de una caída considerable en la productividad, con pérdidas de hasta mil millones debido a problemas de productividad sólo en Estados Unidos.
Los tiempos también han sido difíciles para quienes están fuera de la fuerza laboral, ya que el desempleo en Estados Unidos se mantuvo en un 9 por ciento durante un récord de 31 meses, hasta noviembre de 2011.
Durante siglos, moldeamos nuestras organizaciones según un estilo particular de liderazgo. Los egipcios la aprovecharon para construir las pirámides, esta estrategia también impulsó la Revolución Industrial. Estamos hablando del enfoque líder-seguidor, donde las decisiones son tomadas por un líder (un jefe) y llevadas a cabo por los mejores (los trabajadores).
Un sistema líder-seguidor es adecuado para el trabajo que requiere trabajo físico, lo que permite delegar tareas menores entre muchas personas para aumentar la eficiencia. Sin embargo, muchos más trabajos hoy en día están dominados por tareas cognitivas y toma de decisiones, nada adecuadas para una fuerza laboral “seguidora”. Como resultado, el enfoque líder-seguidor no se adapta a los tiempos.
Piénselo de esta forma: es una gran estrategia para construir pirámides, pero no para operar un submarino de propulsión nuclear o incluso iniciar un negocio de tecnología.
¿Cómo se toman las decisiones en nuestra organización?
En el apogeo de la Primera Guerra Mundial, el director de la agencia que más tarde se convertiría en la CIA encargó un manual de campo especial. En el manual había pautas para desestabilizar las comunidades y el comercio. La idea era simple: entregar el manual a los ciudadanos de las fuerzas aliadas y librar una guerra de lo que el manual describía como “simple sabotaje”.
Hacia el final del manual, había una lista de acciones que interfieren con las organizaciones y la producción. Cosas como: dificultar el acceso a los recursos de trabajo mediante la creación de sistemas burocráticos complicados, nunca permitir atajos que puedan acelerar un proceso o decisión, y adherirse a todas las regulaciones, siempre.
Cuando el autor muestra esta lista del antiguo manual a los líderes, muchos se ríen. “¡Eso es lo que hace la gente donde yo trabajo!” es la respuesta general. Lo que equivalía a sabotaje en 1944 es ahora un día más en la oficina. Esto no es porque la gente esté intentando sabotear. Es que las empresas están estructuradas de tal forma que seguir el protocolo equivale a sabotaje.
Esto está teniendo un efecto desafortunado en las empresas en al menos tres formas. Por un lado, la vida útil de la empresa se ha reducido. Solía ser que una empresa en el S&P 500 podía superar los 60 años. Ahora se ha reducido a alrededor de diez.
En segundo lugar, el rendimiento de los activos ha disminuido. El rendimiento de los activos es la cantidad de beneficios que una empresa puede generar con lo que posee. Además de ser una buena métrica integral de rendimiento, es difícil de eludir. Desde 1965, el rendimiento de los activos de EE. UU. ha caído de casi el 5 por ciento a poco más del 1 por ciento.
En tercer lugar, el crecimiento de la productividad se ha estabilizado. A pesar de que hemos logrado avances tecnológicos increíbles, seguimos sin poder hacer más cosas por hora que hace diez o veinte años. Si le preguntamos a los trabajadores por qué las empresas parecen tener dificultades, los que se ocupan de los problemas del día a día, obtendremos una respuesta clara: la burocracia.
¿Qué podríamos conseguir si modernizamos nuestra estructura de toma de decisiones?
El fabricante de coches FAVI es una empresa especial. Mientras que los productores europeos han caído frente a la competencia china, FAVI exporta a China. Pero FAVI no siempre disfrutó del éxito. En el pasado, luchó bajo la carga de la burocracia.
Antes de que su nuevo CEO interviniera, un trabajador no podía ir a buscar un par de guantes si se le desgastaban los que tenía. Tenía que mostrarle los guantes a su gerente, quien luego verificaba que necesitaban ser reemplazados y le entregaba una hoja de permiso.
Después tuvo que ir a una sala donde se guardaban todos los guantes, esperar a que alguien la ayudara, entregarle a esa persona su papeleta, tomar sus guantes nuevos, luego volver con su gerente a que confirmara el proceso, tras lo cual podría volver a su máquina. Toda esta burocracia llevaba varios minutos, minutos que costaban más que lo guantes. En este caso en concreto,el coste de dejar una máquina sin el operador llegaba a hasta cinco mil euros.
El autor llama a este tipo de situaciones cuestiones de deuda organizativa. La deuda organizacional son todos los procedimientos, políticas y estructuras que ya no sirven a una organización; pueden haber tenido sentido en un punto, pero no ahora. La deuda organizacional es a menudo el resultado de respuestas automáticas a los problemas.
Algo sale mal en nuestra organización, e instauramos una nueva política o procedimiento para evitar que vuelva a salir mal. Por ejemplo, en FAVI, la gente estaba robando guantes, asi que algún líder montó un sistema para detenerlo. El problema es que intentar crear orden excesivo hace que nuestros sistemas se vuelvan frágiles. Dan como resultado millones de reglas y procesos de autosabotaje que reducen la capacidad de respuesta.
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