Resumen del libro The Smartest Guys in the Room por Peter Elkind
Reseña/Sinópsis: The Smartest Guys in the Room (2003) cuenta la notable historia de la empresa de energía Enron, que alguna vez fue un símbolo de la innovación del mercado en Wall Street, y su dramática caída desde alturas estratosféricas.
¿Quién es Peter Elkind?
Peter Elkind, un reportero de investigación galardonado, es autor de The Death Shift y Client 9: The Rise and Fall of Eliot Spitzer. Anteriormente ha publicado artículos en The New York Times y The Washington Post y ahora es editor general de Fortune.
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El nacimiento de Enron
Cuando el coloso de la energía estadounidense Enron se declaró en bancarrota, debido a deudas y prácticas comerciales fraudulentas reflejó los problemas que habían experimentado años antes, cuando comenzaron.
En 1987, dos años después de su fundación, Enron ya estaba cargada de deudas. Enron se formó en 1985 a través de una fusión entre dos compañías de gasoductos, Houston Natural Gas (o HNG) e InterNorth.
Un hombre inteligente y ambicioso llamado Ken Lay asumió el cargo de director ejecutivo y en 1986 la compañía pasó a llamarse Enron. A principios de 1086, Enron tenía una pérdida de € 14 millones en el primer año, y en enero de 1987 su calificación crediticia estaba en números rojos.
Desde el principio Enron había estado involucrado en prácticas comerciales deshonestas que habían llevado la compañía al borde de la bancarrota, y una subdivisión específica llamada Enron Oil estaba causando la mayoría de los problemas.
Enron Oil no produce ni vende petróleo, sino que especula con los precios del petróleo, no solo eso, sino que los comerciantes de petróleo estaban manipulando sus ganancias Por ejemplo, establecían tratos con compañías falsas que les permitían asumir una pérdida en un contrato, solo para cancelar estas pérdidas con un segundo contrato que generaba la misma cantidad de ganancias. Sus pérdidas ficticias les permitían mover las ganancias de un contrato a su bolsillo.
Enron estaba intentando demostrarle a Wall Street que podía obtener ganancias en constante aumento, una tendencia que el mercado de valores se apresura a recompensar. Sin embargo, en 1987, el juego de intercambio de colas de Enron había tenido pérdidas y toda la compañía estaba al borde de la bancarrota. Pero Ken Lay estaba preparado para actuar. Aseguró a los analistas de Wall Street que esta recesión fue un evento extraño que nunca podría repetirse.
Enron salió de su primera crisis, pero a fines de 1988 volvía a tener problemas
El principal problema de la empresa era que no tenía un modelo de negocios que pudiera generar ganancias reales, un problema que Enron esperaba resolver contratando a Jeffrey Skilling. Skilling, ex consultor de McKinsey y graduado de la Harvard Business School, se unió a Enron en 1990 y asumió el cargo de director ejecutivo en una nueva subdivisión llamada Enron Finance.
Su adición fue una fuerza importante detrás de la transformación de Enron en una empresa de éxito, al menos temporalmente. Primero, Skilling convirtió a Enron en lo que llamó un banco de gas. La idea era que los productores de gas firmaran un contrato para vender su producto a Enron, quien a su vez firmaría contratos con los clientes. La ganancia de Enron era la diferencia entre lo que pagaba a los productores y lo que cobraba a sus clientes.
Pero Skilling vio otra forma de ganar dinero a través de estos contratos: comercializar los acuerdos mismos. El segundo paso en el plan maestro de Skilling fue convencer a Enron para que utilizara la contabilidad mark-to-market.
Mientras que la contabilidad convencional funciona ingresando los ingresos y las ganancias de un contrato a medida que ingresa el dinero, la contabilidad de mercado registra el valor total estimado de todo el contrato el día en que se firma. Por lo tanto, al publicar todas las ganancias potenciales, las empresas que utilizan la contabilidad de valor de mercado parecen estar creciendo.
Esto, a su vez, gusta a los especuladores de Wall Street y las acciones suben. Por último, Skilling forjó un entorno empresarial en el que se valoraba más la inteligencia pura que la gestión cualificada y la experiencia práctica.
Fue Jeff Skilling quien transformó a Enron, pero hasta mediados de los años 1990, la mayoría de nosotros fuera de la empresa no teníamos ni idea de quién era
La cara de Enron para el mundo exterior era, de hecho, Rebecca Mark, la estrella femenina en una industria dominada por hombres. Hasta la década de 1990, las corporaciones occidentales solían pasar por alto a los países en desarrollo, a pesar de que tenían poblaciones y necesidades energéticas acordes.
Rebecca Mark era la jefa de una subdivisión de la compañía llamada Enron Development, y su tarea consistía en lograr acuerdos energéticos con tantas naciones en desarrollo como fuera posible, y de ese forma enarbolar la bandera de Enron en todo el mundo. ,
Viajó por todo el mundo y, a mitad de camino, Enron Development parecía tener un gran éxito, y Mark obtuvo el crédito por hacerlo realidad. Su característica distintiva era su optimismo, creyendo resueltamente que todo saldría bien.
Pero a pesar de sus sonrisas y garantías, Mark contaminó gradualmente la cultura de hacer tratos en Enron Development, sus subordinados pensaron que su tarea era asegurar tantos tratos como fuera posible, como resultado de la estructura de compensación defectuosa de Enron. a los desarrolladores se les pagaban bonificaciones proyecto por proyecto, lo que significa que se les pagaba cuando se cerraba un trato.
Los desarrolladores no tenían ningún incentivo para cumplir con los acuerdos que habían firmado, y no había nadie más en Enron para asumir la responsabilidad de los proyectos una vez que estaban en marcha. Aunque Mark asumió que no podía pasar nada malo, todos los días ocurrían desastres.
Por ejemplo, en 1995, Enron invirtió €95 millones en una planta de energía con sede en República Dominicana. Pero resultó que el gobierno de la República Dominicana no pagaría por la energía que generaba la planta. Como resultado, a mediados de 2000, la inversión de Enron había devuelto apenas 3 millones.
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