Resumen del libro The Scout Mindset Why Some People See Things Clearly and Others Don’t por Julia Galef
Reseña/Sinopsis: The Scout Mindset (2021) explica por qué la mayoría de nosotros tendemos a dar precedencia a nuestras creencias y con frecuencia ignoramos la información que puede demostrar que estamos equivocados. Pero todos podemos convertirnos en exploradores, buscando la verdad y mejorando nuestro “mapa” del mundo.
¿Quién es Julia Galef?
Julia Galef es una experta en la toma de decisiones racionales y cofundadora del Center for Applied Rationality, una organización sin ánimo de lucro que se enfoca en el pensamiento racional y la cognición. Es la presentadora del podcast Rationally Speaking, que promueve el pensamiento crítico y la educación científica. Su primer libro es The Scout Mindset.
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¿Qué son los Sistemas 1 y Sistema 2 de Daniel Kahneman y Amos Tversky?
A la hora de tomar decisiones existen dos tipos de sistema según Daniel Kahneman:
El sistema 1 hace referencia a nuestra capacidad de tomar decisiones rápidas y de forma intuitiva. Pero también tiene la desventaja de que se ve afectado en mayor medida por nuestros bias y emociones.
El sistema 2 es el que nos permite tomar decisiones con calma y razonadas, pero este también puede verse afectado por ciertos bias, como el de prueba social, o el sesgo de confirmación.
Ambos tienen sus ventajas y desventajas, pero sin duda el que deberíamos intentar usar en el caso de decisiones importantes es el sistema 2, ya que el tiempo que nos da nos puede permitir reducir el efecto de cualquier tipo de bias.
Cuando es útil el sistema 1
El sistema 1 no es perjudicial de por sí, y muchas veces es la mejor opción. Poder tomar decisiones rápido y poder dedicarles el tiempo justo como para que nuestra inversión de tiempo sea igual o inferior al beneficio generado es una de las razones por las que es tan importante trabajar en los campos que mejor se nos dan, y la base de los principios de la ventaja competitiva y el coste de oportunidad.
Si desarrollamos conocimiento sobre un tema podemos formular hipótesis al respecto para testear nuestra comprensión. Estas hipótesis nos permitirán entender cuales son los factores de más peso para determinar resultados en ciertas situaciones y con el tiempo nos permitirán determinar de forma intuitiva las formas más óptimas basadas en experiencia de hacer algo, es decir, intuición.
Esta intuición a su vez nos permite reducir el tiempo necesario para hacer ciertas tareas con éxito y con ello reduce el coste de oportunidad asociado a una tarea, de forma que la intuición podría considerarse como la base del principio de la ventaja competitiva. Pero esta velocidad viene a un precio, reduce el campo de visión y fuerza a usar la experiencia para decidir, de forma que es altamente dependiente del contexto.
Por eso, cuando se trata de decisiones de una gran importancia y riesgo asociado, es mejor usar el sistema 2. El mindfulness y el sistema 2 de pensamiento son las únicas herramientas que tenemos para reducir el efecto de usar heurísticas para tomar decisiones y fallar. El principio de mindfulness nos ayuda a tomar control de nuestros pensamientos y crear las condiciones necesarias para la meta-cognición, y la metacognición a su vez nos permite hacer uso del sistema 2 y reducir, en cierta medida, el efecto de los bias.
Cuando es útil el sistema 2
El sistema 2 es útil principalmente cuando tenemos que lidiar con decisiones que presentan posibles problemas poco probables pero de gran riesgo, es decir, problemas que aunque tengan baja probabilidad de suceder puedan hacer grandes daños.
El problema es que este tipo de situaciones es difícil de detectar, simplemente porque no estamos entrenados para dar importancia a situaciones poco probables. Por eso, por defecto deberíamos utilizar el sistema 2, es decir parar respirar y pensar, siempre que se trate de una decisión importante.
¿Cómo sabemos si se trata de una decisión importante?
Las decisiones importantes, o de high-stakes, cumplen con 2 características:
1)Presentan la posibilidad de una gran pérdida a nivel financiero, emocional o temporal.
2)El coste de revertir la decisión son altos o imposibles
Cualquier decisión que cumpla con estas características debería llevarnos a tomar algo más de tiempo para decidir cuál es la mejor acción que podemos realizar. Y en concreto, la mejor señal para detectar cuándo deberíamos usar el sistema 2, es estimar cuánto nos costaría solucionar el problema.
Se nos suele dar mal entender las probabilidades de pérdida, es uno de los bias principales en el caso del sistema 2, pero es mucho más fácil detectar cuando un problema puede ser tan grande que merece la pena parar.
La estructura de las revoluciones científicas
El avance de la ciencia se suele percibir como un incremento continuo, en el que nuevos descubrimientos nutren las teorías existentes. Pero esta visión del progreso científico, se contradice con la realidad, según nos explica Thomas Kuhn en su libro, “La estructura de las revoluciones científicas”.
Según Kuhn el progreso científico en realidad se basa en incrementos progresivos, estancamientos, y revoluciones en una especie de ciclo del descubrimiento. Las teorías prevalentes no son sustituidas por el aumento gradual del conocimiento científico, sino por un nuevo paradigma, que empieza a ser aceptado.
El periodo entre revoluciones científicas suele contar con la existencia de viejas creencias y nuevas ideas, luchando por la supremacía. Las viejas creencias suelen basarse en la teoría mas popular nacida de la anterior revolución, y actúan como una barrera, creando fricción al desarrollo de nuevas ideas que buscan responder a preguntas ignoradas.
Esto se debe a la tendencia del ser humano a seguir con aquello que siempre ha considerado cierto, a menos que no le quede otra. Los científicos desarrollan carreras enteras con temáticas altamente especializadas, y esto dificulta la aceptación de cualquier perspectiva que pueda tirar por tierra sus “descubrimientos”.
La tendencia a seguir con creencias establecidas en lugar de aceptar nuevas perspectivas, nace como protección contra la disonancia cognitiva, y convierte a muchos científicos en paragones de ideas del pasado en lugar de aventureros en busca de nuevo conocimiento.
Kuhn nos cuenta que las personas que transforman los campos suelen ser o muy jóvenes o nuevos en el campo cuyo paradigma cambia… son, hombres o mujeres, que, teniendo poca inversión emocional y profesional en las tradiciones de cada campo, están más dados a “descubrir” cuando lo que se aceptaba ya no funciona, y buscar nuevas reglas para replantearlas.
Cuando se da un cambio, es casi siempre alguien de otro campo, o alguien nuevo en el campo, quien lo llevara a cabo. Por eso es tan difícil saber quién tiene razón o que es cierto. Los expertos del campo han demostrado, históricamente, que tienen poca tendencia a cambiar de idea. Y si lo llevan a cabo nuevas personas del campo, o de otros, su falta de credenciales reduce su credibilidad, y proponer algo nuevo implica que saben algo que los expertos no, lo que muchas veces lleva a que se menosprecien sus ideas.
La transición de paradigma implica, no solo probar soluciones a problemas en el campo, sino repensar las preguntas que se plantean, las observaciones que se consideran, y como se interpretan las observaciones, e incluso la tecnología que se usa para responder a las preguntas.
Al aprender un paradigma los científicos no consiguen únicamente un mapa, sino también algo esencial para crear mapas, una dirección. Al aprender un paradigma los científicos adquieren teoría, métodos, y estándares, completamente conectados. Por eso, cuando un paradigma cambia, se producen modificaciones significativas en los criterios para determinar la legitimidad tanto del problema como de la solución propuesta,
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