Resumen del libro The Reciprocity Advantage por Bob Johansen
Reseña/Sinópsis: La ventaja de la reciprocidad describe las tendencias globales que alterarán los modelos actuales de alianza y explica cómo podemos construir colaboraciones ventajosas que resistirán la prueba del tiempo. El libro nos ofrece el conocimiento que necesitamos para tener éxito en el mundo empresarial del futuro.
¿Quién es Bob Johansen?
Bob Johansen es miembro del Instituto para el Futuro, y ayuda a los principales líderes de todo el mundo no sólo prepararse para el futuro, sino también a darle forma.
¿Quién es Karl Ronn?
Karl Ronn tiene experiencia como vicepresidente de investigación y desarrollo en P&G. Es director gerente de Portfolio Partners, Palo Alto, y ayuda a las empresas Fortune 500 a crear nuevos negocios.
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Muchas empresas tienen un sótano figurativo lleno de activos que no se utilizan
Pero porque algo no se use, no significa que sea inútil. Las cosas en el sótano figurativo, o los activos no utilizados, pueden tener grandes posibilidades para crear nuevas asociaciones mutuamente beneficiosas. IBM es un gran ejemplo de esto.
A medida que los ordenadores personales se reducían en tamaño a mediados de la década de 1980, IBM luchaba por mantener la relevancia de sus ordenadores más grandes en el mercado. Para hacer frente a este desafío, la empresa analizó qué más podía ofrecer y se dio cuenta de que, a lo largo de los años, había desarrollado competición interna en la gestión y el análisis de datos: un activo infravalorado,
En lugar de quedarse atrás, IBM utilizó este conocimiento como base para nuevos productos y servicios, ayudando a las empresas a administrar y analizar grandes conjuntos de datos. Hoy, IBM se asocia con gobiernos, agencias y empresas para crear soluciones que sus clientes no encontrarían de otra forma, como redistribuir el flujo de tráfico para mejorar los viajes dentro de la ciudad de Estambul.
Y su enfoque orientado al servicio es rentable. En 2000, las ganancias de IBM por software fueron de €2.6 mil millones, con mil millones en hardware. Pero para 2012, sus ganancias de software se habían disparado a 310,8 mil millones, mientras que el hardware mostró poco crecimiento.
Admitir la derrota en un área puede conducir a un camino nuevo y más productivo en nuestro negocio. De esta forma, incluso los enemigos pueden convertirse en buenos socios. Tome Kinect de Microsoft, una plataforma de juegos que utiliza sensores para seguir el movimiento del cuerpo.
Poco después de su lanzamiento en 2010, la plataforma fue pirateada. Microsoft se defendió al principio, pero después de darse cuenta de que era inútil, la empresa decidió asociarse con los piratas informáticos y abrir la plataforma para que cualquiera pudiera modificarla.
La tecnología, inicialmente pensada solo para juegos, ahora ha generado una amplia gama de aplicaciones, y el kit de desarrollo de software para Kinect se ha descargado millones de veces en todo el mundo. Microsoft no podría haber jugado un amplio alcance sin sus socios piratas informáticos.
El primer paso para liderar sin autoridad es identificar un problema
¿Qué hacemos cuando estamos deseosos de asumir una posición de liderazgo, pero nuestros jefes no creen que estemos listos todavía? Podría decir que no hemos estado en la organización el tiempo suficiente o que aún no tenemos las habilidades para ser gerentes.
En este caso, solo hay una cosa que podemos hacer: empezar a liderar de todos modos, incluso sin autoridad. Eso es lo que decidió hacer Zina, una joven y talentosa doctora. Zina quería asumir un papel de liderazgo para poder transformar el enfoque de atención al paciente de su hospital.
Pero le dijeron que no había trabajado en el hospital el tiempo suficiente para convertirse en gerente. Sin embargo, no esperó el permiso de nadie para empezar a liderar el hospital hacia un cambio positivo, porque se dio cuenta de que el primer paso para liderar sin autoridad es identificar un problema. Más específicamente, busquemos un problema en nuestra empresa que nadie esté abordando y que esté afectando negativamente la capacidad de las personas para trabajar de forma efectiva.
Por ejemplo, ella identificó una escasez constante de equipo médico en su departamento de emergencias. Al parecer, el problema era que Devon, la enfermera responsable del equipo médico, nunca parecía saber cuándo se estaban agotando los suministros. Una vez que hayamos identificado dicho problema, podemos ser nosotros quienes demos un paso adelante y lo resolvamos.
Esto puede sonar como una perspectiva desalentadora. Sin ninguna autoridad, se preguntó cómo podría persuadir a Devon para que trabajara con ella en este tema. Tenía una reputación espinosa en su departamento y, a menudo, se ponía a la defensiva cuando la gente cuestionaba su enfoque.
Pero si estamos intentando liderar sin autoridad, no deberíamos empezar confrontando a las personas. En su lugar, empecemos simplemente por conocerlos, para que puedan empezar a confiar en nosotros. Zina empezó invitando a Devon a almorzar, preguntándole sobre su vida y compartiendo historias sobre sus propias experiencias en medicina.
Una vez que los dos crearon una relación, dejó de estar a la defensiva y compartió con ella los problemas que estaba enfrentando con el equipo médico. Aunque Zina aún no era oficialmente una líder, ya había empezado a hacer el trabajo de gerente. Si buscamos saltarnos la cola cuando se trata de promociones, empecemos a demostrarles a nuestros jefes que podemos tomar la iniciativa, resolver problemas y guiar a las personas en nuestra empresa hacia un cambio positivo.
Todos tenemos poder
Alto estatus, riqueza y la autoridad de un título. Esto es lo que visualizamos cuando escuchamos la palabra “poder”. Creemos que las personas que tienen estas cosas son automáticamente poderosas, pero esto no es cierto. Las personas con estatus, dinero o un título correcto pueden ser poderosas, pero también pueden serlo aquellas que no tienen ninguna de estas cosas.
Según la autora, el poder tiene más que ver con las relaciones sociales y el leverage, entendido como algo que tenemos y que quieren, que tenemos sobre otras personas y sus circunstancias en un momento dado.
Ya sean relaciones profesionales, personales o con quien esté cerca, nos obligan a depender unos de otros. Todos tienen poder, aunque parezca o se sienta como si no lo tuvieran.
Tome una relación padre-hijo, por ejemplo. Un padre puede tomar decisiones por el niño y decirle qué hacer, lo que le da poder. Pero si el padre quiere amor y respeto por parte de su hijo, la capacidad de dar o negar esto significa que el niño también tiene algo de poder.
Los entornos de trabajo proporcionan otro ejemplo. Los jefes tienen poder porque determinan quién trabaja en qué proyectos y cómo se les paga. Pero un empleado que es bueno en su trabajo y buscado en la industria tiene el poder de negociar.
Socialmente y en el lugar de trabajo, las jerarquías y las dinámicas de poder ayudan a las personas a trabajar juntas para conseguir un beneficio mutuo y para resolver problemas que comparten. Cuando pensamos en cómo usar el poder que tenemos, no deberíamos preguntarnos únicamente “¿Qué puedo sacar de esto?” Podemos considerar cómo podemos ayudar a otras personas en su lugar.
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