Resumen del libro The Prime Ministers por Steve Richards
Reseña/Sinópsis: The prime ministers(2019) describe los mandatos de los ministros británicos, desde Harold Wilson hasta Theresa May. Tomando en cuenta diferentes eras políticas, desde los años ochenta en auge de Thatcher hasta el panorama problemático posterior al Brexit de Theresa May, Steve Richards considera las cualidades de liderazgo particulares de estas figuras, juzgando sus méritos y defectos en momentos cruciales de sus carreras.
¿Quién es Steve Richards?
Steve Richards es un periodista político británico, columnista y presentador, que presenta el programa The Week de BBC Radio 4 en Westminster y ha presentado series de radio de la BBC sobre Tony Blair, Gordon Brown, David Cameron y Theresa May. Como periodista político, ha observado de cerca a muchos de los líderes británicos.
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Las cualidades de un ministro
La oficina del primer ministro británico ha sido a menudo el escenario del gran drama de Shakespeare: gran triunfo, traición y derrota aplastante. Para sobrevivir por mucho tiempo, los primeros ministros requieren cualidades diversas y sutiles que van más allá del puro intelecto o la convicción ideológica.
Aunque algunas de estas cualidades son casi indescriptibles: suerte o un sexto sentido, hay algunas que podemos precisar, como la capacidad de comunicar. Toma a Margaret Thatcher. En la década de 1980, planeó cambios radicales en la economía británica. Quería reducir el tamaño del estado y recortar los servicios públicos, políticas radicales que causarían un grado considerable de incomodidad a muchos de sus propios votantes.
Sin embargo, pudo explicar y justificar sus ideas de una forma que atrajo a muchos. Habló de “elección” y libertad, eufemismos de la economía de libre mercado que quería implementar.
En segundo lugar, los líderes deben estar preparados para responder con fluidez a las cambiantes narrativas de los medios. Un líder como Tony Blair, por ejemplo, pudo tomar historias hostiles y convertirlas en beneficios de su gobierno.
Al enfrentarse a la oposición a políticas, como las reformas de mercado en el Servicio Nacional de Salud (NHSI) o la introducción de tasas de afiliación para la universidad, Blair se apresuró a aparecer ante los medios en una de sus conferencias de prensa habituales. Al final de la ronda, casi desarma y tranquiliza a los periodistas. con sus sofisticadas explicaciones.
En tercer lugar, la mayoría de los líderes tienen que unir a los partidos divididos. Para hacer esto, deben equilibrar las fuerzas en competencia y usar una diplomacia magistral. Tomemos como ejemplo a James Callaghan, del Partido Laborista, primer ministro de 1976 a 1979, quien asumió el cargo poco después de la guerra de 1975. referéndum sobre la pertenencia del Reino Unido a la Comunidad Económica Europea IEEC).
Dirigió un partido de apasionados eurófilos y euroescépticos, pero pudo mantenerlos unidos otorgando importantes puestos ministeriales a las figuras más influyentes de ambos bandos. Si falta alguna de estas cualidades, un primer ministro tendrá dificultades.
Algunos poseen verdadero intelecto, por ejemplo, pero no se adaptan a las necesidades de liderazgo en términos más generales. Consideremos a Gordon Brown, del Partido Laborista, quien asumió el cargo después de que Tony Blair renunció en 2007. Fue uno de los hombres más reflexivos que ha estado involucrado en la política británica.
Pero se burló de la agilidad de Blair ante los medios y de la habilidad de Thatcher para simplificar buenas ideas. En consecuencia, sus índices de audiencia cayeron cuando asumió el cargo, ya que el público británico decidió cruelmente que era grave. Perdería su primera elección en 2010, y los laboristas abandonaron el cargo después de trece años en el poder.
Las decisiones complejas necesitan estar respaldadas por muchos puntos de vista
Ante el crecimiento de la población, el departamento de agua del área metropolitana de Vancouver, necesitaba ampliar los recursos de agua dulce disponibles. Esto requirió una toma de decisiones compleja. Las opciones de recursos incluían el uso de tres embalses existentes, la construcción de una tubería a lagos lejanos o la perforación de campos de pozos a lo largo de un río cercano.
Para tomar la decisión correcta, el departamento tuvo en cuenta numerosas perspectivas. Eso significó preguntar a las personas que viven cerca de las fuentes potenciales, tribus indígenas con conexiones sagradas con las aguas, organizaciones ambientales, así como especialistas en salud y seguridad del agua.
Se encontró una solución que consiguió satisfacer a todos: una tubería de una milla de largo, segura contra terremotos, construida para agua de una presa en el río Coquitlam. Este tipo de enfoque amplio para la capacidad de resolución de problemas conduce a mejores decisiones.
Eso se debe a que las posibles ventajas y desventajas de cada solución se aclaran como parte del proceso. En resumen, una diversidad de perspectivas asegura una mejor toma de decisiones. Esto está respaldado por una serie de estudios realizados por el psicólogo Samuel Sommer alrededor de 2010.
Creó juicios simulados para probar los procesos de toma de decisiones de los jurados. Los resultados mostraron que los jurados racialmente mixtos eran abrumadoramente mejores para hacer su trabajo. Los jurados diversos detectaron más interpretaciones de las pruebas presentadas, fueron más precisos al recordar los hechos y dedicaron más tiempo a examinar las pruebas.
Por otro lado, los grupos étnicamente homogéneos tomaron decisiones con prisa y lo hicieron sin cuestionar suposiciones sesgadas. Los científicos han extrapolado de esto que el mismo probablemente sea cierto para la homogeneidad en general, ya sea de género o de orientación política.
La toma de decisiones sería bastante fácil si ya supiéramos lo que nos depara el futuro
Si supiéramos dónde se van a disparar los precios inmobiliarios en veinte años, sería una obviedad comprar una propiedad allí. Desafortunadamente, los humanos son terribles para adivinar el futuro. El politólogo Philip Tétlock lo demostró hace más de 20 años en sus “torneos de pronóstico”.
En estos, los participantes competían contra otros para predecir el futuro de temas como el medio ambiente o las relaciones de género. Las preguntas formuladas analizaban desarrollos prácticos y económicos a largo plazo: ¿un miembro de la Unión Europea la dejaría dentro de la década o experimentaría Estados Unidos una crisis económica en los próximos cinco años?
Tétlock recolectó 28,000 predicciones de estos torneos de pronóstico y luego esperó para averiguar su precisión. Al mismo tiempo, comparó esas predicciones con dos predicciones algorítmicas muy simples. Un algoritmo pronosticó ningún cambio, mientras que el otro indicó que el cambio continuaría al ritmo actual.
Las predicciones humanas casi siempre fueron menos precisas que el pronóstico estándar que predice la continuación de las tendencias actuales. Tanto para la persona media como para los expertos.
Increíblemente, a los expertos en economía y política les fue peor en el experimento de Tetlock que a las personas sin conocimientos especializados. Eso puede parecer sorprendente, pero a los no expertos les fue mejor porque adoptaron una perspectiva más amplia, teniendo en cuenta varios factores.
Esta es una característica que se encuentra entre los mejores pronosticadores del futuro. Cuando se les preguntó sobre la salud de la economía en cinco años, los generalistas consideraron las tendencias del mercado, pero también la innovación tecnológica, la educación, las prácticas agrícolas, el crecimiento de la población y otros factores.
Los expertos, en cambio, simplemente no tendían a salir de sus propios campos. Sus opiniones personales y especializadas significaron que hicieron predicciones inexactas. Los economistas, por ejemplo, estaban convencidos de que el capitalismo se derrumbaría o de que el crecimiento alcanzaría niveles sin precedentes.
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