Resumen del libro The Making of a Leader por Tom Young

Resumen del libro The Making of a Leader por Tom Young

Rese√Īa/Sin√≥psis: The Making of a Leader (2020) es un tesoro importante de sabidur√≠a de liderazgo. Bas√°ndose en entrevistas con siete coach en la cima de su profesi√≥n, explica no solo qu√© es un gran l√≠der, sino tambi√©n c√≥mo podemos convertirnos en uno.¬†

¬ŅQui√©n es Tom Young?

Tom Young es un psic√≥logo del rendimiento con un historial de trabajo con personas en los niveles m√°s altos de los deportes profesionales. Ha sido consultor de la selecci√≥n belga de f√ļtbol y del equipo europeo de la Ryder Cup 2018. 

Colección de Los mejores libros de Productividad y Aprendizaje(PDF)

En el coaching lo que importa es nuestro cliente

A veces es dif√≠cil saber d√≥nde est√°n los l√≠mites. Rachel es una entrenadora c√°lida y comprensiva, pero ha habido ocasiones en las que se ha excedido. En una sesi√≥n, por ejemplo, una cliente habl√≥ sobre su aborto espont√°neo. 

Como Rachel tambi√©n hab√≠a sufrido un aborto espont√°neo,  le dijo esto a la clienta. Desafortunadamente, pod√≠a decir por la mirada en la cara de la otra mujer que esta informaci√≥n no era bienvenida. Este escenario plantea la pregunta: ¬ŅCu√°nto deber√≠amos sobre nosotros mismos durante las sesiones? 

Cuando se trata de coaching, una buena regla de tres es compartir informaci√≥n solo para el beneficios de nuestro cliente. Los terapeutas, por ejemplo, creen que cierta revelaci√≥n es √ļtil. 

Porque al revelar que nosotros tambi√©n podemos ser vulnerables y tenemos problemas sin resolver, ayuda a los clientes a darse cuenta de que nadie es perfecto y que sus defectos no son motivo de verg√ľenza. 

Como coach, podemos decirle a un cliente que se rega√Īa a s√≠ mismo por hablar en voz alta antes de hablar en p√ļblico que no debe ser  duro consigo mismo, y que tambi√©n nos ponemos nerviosos cuando hablamos en p√ļblico. Por el contrario, el hecho de que Rachel comparta su aborto espont√°neo es un buen ejemplo de autorrevelaci√≥n no planificada que tiene pocos beneficios para el cliente. 

En este caso, la entrenadora hizo una admisi√≥n espont√°nea cuando los comentarios de su cliente le recordaron una experiencia dolorosa en su propio pasado. Aunque este tipo de revelaci√≥n puede parecer natural, puede  desequilibrar nuestra relaci√≥n de coaching. No solo elimina el enfoque de los problemas del cliente, sino que puede hacer que nuestro cliente sienta que necesita empezar a cuidar de nosotros en lugar de viceversa. 

Otro tema relacionado con los l√≠mites es la cuesti√≥n de qu√© hacer si nuestro cliente comienza a llorar en nuestra sesi√≥n. Es importante destacar que hay una forma correcta e incorrecta de manejar esto. Rachel lo manej√≥ de la forma incorrecta. Cuando un cliente empez√≥ a llorar, Rachel se puso de pie y la abraz√≥. 

Esto no fue bienvenido. En lugar de invadir el espacio personal de su cliente, un mejor enfoque habría sido quedarse quieto, seguir escuchando y esperar con calma a que el cliente continuara. No es raro que las sesiones de coaching liberen emociones reprimidas que provocan lágrimas. Es nuestro trabajo mostrar a nuestros clientes que están en un ambiente seguro, donde pueden expresar emociones fuertes sin interferencias.

No hay un solo camino para convertirse en líder

A pesar de lo que algunas personas puedan habernos hecho creer, los l√≠deres vienen de cualquier lugar y de todas partes. No existe un conjunto √ļnico de cualidades, experiencias o puntuaciones que resulte en un gran liderazgo. Y, sin importar en qu√© campo estemos, no existe un √ļnico camino para convertirse en un l√≠der. 

Algunos caminos pueden ser mejores que otros, pero es importante recordar que hay muchas maneras de convertirse en un gran l√≠der. Es f√°cil caer en la trampa de pensar que la √ļnica forma de lograr algo es seguir el mismo camino que hemos visto a otros tomar. 

Sin embargo, cuando se trata de liderazgo, no hay un solo camino hacia el grifo. Incluso entre una secci√≥n bastante estrecha de los principales l√≠deres (coach deportivos profesionales), vemos una variedad de antecedentes. Tomemos como ejemplo al t√©cnico de f√ļtbol espa√Īol Roberto Mart√≠nez. 

Su padre era jugador y coach, y Mart√≠nez se incorpor√≥ al juego y jug√≥ profesionalmente durante a√Īos antes de hacer la transici√≥n a una carrera como gerente. Ahora compare a Mart√≠nez con el coach de rugby australiano Michael Maguire, que ense√Ī√≥ matem√°ticas, ciencias y educaci√≥n f√≠sica en una escuela secundaria mientras ascend√≠a en las filas del rugby. 

Resultados similares. Caminos  diferentes. As√≠ como no existe un √ļnico camino ideal hacia el liderazgo, tampoco existe un √ļnico estilo ideal de liderazgo. Cada l√≠der aporta sus propias fortalezas √ļnicas, fortalezas que se derivan de su experiencia y personalidad. 

Por ejemplo, el coach de f√ļtbol Sean Dyche cita su tiempo trabajando como coach juvenil. Su experiencia le dio  habilidades de ense√Īanza que se han transferido a su puesto actual como coach en el m√°s alto nivel del f√ļtbol ingl√©s, en la Premier League. 

Puede que no pensemos que los ni√Īos y los profesionales de √©lite con salarios multimillonarios tengan mucho, pero Dyche no estar√≠a de acuerdo. Mientras entrenaba a ni√Īos, aprendi√≥ sobre la paciencia, el desarrollo y el juego.

Es m√°s, entender esas cosas lo ha ayudado a tener √©xito cuando las apuestas est√°n en su punto m√°s alto.  No olvidemos buscar inspiraci√≥n en nuestro fondo, incluso si no es convencional.  deber√≠amos dibujar nuestro fondo, especialmente si no es convencional. podemos encontrar que nuestro pasado, 

No existe un estilo que lo convierta en un liderazgo efectivo, pero todos los buenos líderes son resistentes

Algunos l√≠deres son fogosos y exuberantes. Otros son tranquilos, fr√≠os y serenos. Y eso est√° bien, ambos estilos tienen sus m√©ritos. No hay un solo estilo de liderazgo que sea mejor que todos los dem√°s. Sin embargo, todos los grandes l√≠deres poseen un pu√Īado de habilidades cruciales, y la m√°s importante de ellas es la resiliencia. 

Sea cual sea nuestro estilo de liderazgo, nos enfrentaremos al fracaso en un momento u otro: Lo que separa a los grandes l√≠deres de los malos es su capacidad para superar esos reveses y seguir adelante. 

Entrenar al m√°s alto nivel de un deporte trae √©xito, pero tambi√©n significa que nuestros fracasos se convierten en noticias nacionales. Por ejemplo en el caso del coach Sean Dyche, su equipo cay√≥ del nivel m√°s alto del f√ļtbol ingl√©s, la Premier League, y se vio acosado por las cr√≠ticas de todos los rincones de la prensa de f√ļtbol inglesa. 

Pero Dyche aguant√≥. Mantuvo su confianza y, en un a√Īo, dirigi√≥ a su equipo a la Premier League. Es importante, porque es el tipo de residencia que requieren todos los grandes l√≠deres. Incluso si nuestros reveses no aparecen en las noticias nacionales, seguir√°n siendo un desaf√≠o. 

Una vez que nos hayamos arreglado y quitado el polvo, tendremos que dar el siguiente paso: aprender del contratiempo. Todos los l√≠deres se enfrentan al fracaso, pero los grandes l√≠deres saben que cada fracaso es una oportunidad de crecimiento y aprendizaje. Los grandes l√≠deres tambi√©n se esfuerzan por adaptarse y satisfacer las necesidades de su equipo. 

Miremos al coach de cricket Gary Kirsten, quien aprendió a usar un toque más suave con los jugadores que luchan para ayudar a construir relaciones más sólidas a largo plazo. Las relaciones sanas como estas son esenciales para ayudar a nuestro equipo a recuperarse cuando están deprimidos.

Los clientes que disfrutaron de este libro también disfrutaron de

Siguenos y Disfruta de Nuestros Res√ļmenes Gratis Directamente en tus Redes Favoritas

Nuestras Categor√≠as de Res√ļmenes

Los comentarios est√°n cerrados.