Resumen del libro The Leadership Moment por Michael Useem 

Resumen del libro The Leadership Moment por Michael Useem 

Rese√Īa/Sinopsis: En The Leadership Moment (1999), el autor nos presenta las historias de l√≠deres de una variedad de campos diferentes, sus incre√≠bles viajes y sus respuestas a desaf√≠os cr√≠ticos, algunos de los principios centrales de un gran liderazgo. Desde buscar nuevas oportunidades hasta ganar la confianza de nuestro equipo, esta es nuestra gu√≠a para liderar bien en los momentos m√°s dif√≠ciles

¬ŅQui√©n es Michael Useem?

Michael Useem es profesor de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania y Director del Centro de Liderazgo y Gesti√≥n del Cambio. Reconocido por su experiencia en la teor√≠a del liderazgo, Useem tambi√©n es autor de The Leader’s Checklist y The Go Point: When It’s Time to Decide.

Colección de Los mejores libros de Productividad y Aprendizaje(PDF)

¬ŅEstamos atentos a nuevos desaf√≠os? 

Asumir nuevas responsabilidades suele ser estresante y una pesadilla. Pero es una forma infalible de adquirir nuevas habilidades y experiencia, lo que, a su vez, nos prepara para a√ļn m√°s desaf√≠os. Para Clifton Wharton, el subsecretario de Estado agricultor de EE. UU., las tareas desafiantes eran una oportunidad para mejorar sus habilidades y enriquecer su conocimiento pr√°ctico. 

Wharton, economista del desarrollo, enfrent√≥ su primer desaf√≠o hist√≥rico cuando fue elegido presidente de la Universidad Estatal de Michigan. En los ocho a√Īos que Wharton pas√≥ all√≠, dirigi√≥ y administr√≥ con √©xito la universidad a pesar de su campus y sus sistemas  complicados. 

Cuando se le invit√≥ a dirigir la Universidad Estatal de Nueva York, Wharton acept√≥. La Universidad Estatal de Nueva York ten√≠a una administraci√≥n unas diez veces mayor que la del estado de Michigan y el control estaba centralizado. Pero a trav√©s de sus experiencias en Michigan State y como miembro de la junta directiva de grandes corporaciones, incluida Ford Motor Co., Wharton sab√≠a que incluso las empresas m√°s grandes y resistentes pod√≠an reestructurarse. 

Una vez m√°s, Wharton pudo aprovechar las clases aprendidas en desaf√≠os anteriores para resolver otro y reform√≥ y mejor√≥ el estado de Nueva York. Estas experiencias prepararon a Wharton para otro desaf√≠o cuando acept√≥ una oferta de trabajo de Teachers Insurance and Annuities Association-College Retirement Equities Fund (TIAA-CREF), el mayor proveedor no gubernamental de jubilaci√≥n para profesores universitarios y universitarios. 

Cuando la organizaci√≥n le ofreci√≥ un puesto a Wharton, estaban en extrema necesidad de una soluci√≥n para su estructura inflexible. En 1987, Wharton asumi√≥ el cargo y empez√≥ a modernizar el sistema estatal. 

Creó tres equipos de dirección para dirigir la empresa a la vez que introducía una mayor autonomía y responsabilidad en el servicio al cliente. Los clientes tenían acceso a diversas opciones de inversión, mayor flexibilidad en la transferencia de sus fondos y mejores servicios de asesoramiento.

Nosotros también podemos sumergirnos en nuestro rol actual y todas las oportunidades de aprendizaje que ofrece. Estos nos darán las herramientas para triunfar en puestos de mayor responsabilidad y posteriormente.

¬ŅC√≥mo naci√≥ el iPhone?

A finales de 2004, estaba entusiasmado con la idea de un tel√©fono Apple. Sab√≠a que las conexiones m√≥viles ahora eran lo suficientemente r√°pidas para ejecutar un navegador web, por ejemplo, o incluso transmitir videos. Cingular, una c√°mara de tel√©fono que pronto ser√≠a absorbida por AT&T, prometi√≥ que ceder√≠a el control total del desarrollo de productos si Apple desarrollaba un tel√©fono m√≥vil. 

As√≠ que Apple empez√≥ el desarrollo, con el objetivo de crear en una pantalla t√°ctil, que permitir√≠a algo que ahora consideramos obvio, la capacidad de agradar o reducir el tama√Īo del texto con la mano. En 2005, los chips de los tel√©fonos no eran lo suficientemente potentes para ejecutar el software de gr√°ficos requerido para interpretar los movimientos de dos dedos. 

Debido a estos ambiciosos objetivos, los primeros prototipos de Apple fueron demasiado grandes. Durante los dos siguientes a√Īos y medio, el equipo de desarrollo trabaj√≥ para reducir la tecnolog√≠a lo suficiente como para que cupiera dentro de un smartphone de tama√Īo normal. 

En el proceso, la empresa tambi√©n encontr√≥ una forma de fabricar una pantalla resistente a los ara√Īazos, algo que hasta entonces parec√≠a imposible. Los primeros ingenieros estaban frustrados con sus dos opciones: pantallas de plexigl√°s que pod√≠an sobrevivir a una ca√≠da pero que se rayaban f√°cilmente; y pantallas de vidrio que no se rayan pero que se hacen a√Īicos en una prueba de ca√≠da de un metro. 

Jobs tuvo una epifan√≠a cuando conoci√≥ al fabricante de vidrio Corning y le presentaron el concepto de Gorilla Glass, que es el vidrio m√°s duro del mundo. Originalmente desarrollado para cabinas de aviones de combate, Gorilla Glass era la soluci√≥n que buscaba Jobs; y convenci√≥ a Corning para que comenzara a producirlo para Apple. 

Con una pantalla de Gorilla Glass, el iPhone superó todas sus pruebas de durabilidad. La pantalla del teléfono no se rayaba incluso cuando se sacudía en una bolsa llena de monedas; incluso sobrevivió a una caída sobre una acera de hormigón. Aunque hoy en día damos por sentado innovaciones como las pantallas Gorilla-Glass y la navegación multitáctil, en ese momento las ideas eran innovadoras.

Cuando buscamos un nuevo trabajo, ¬ŅQu√© puestos nos llaman la atenci√≥n? 

Probablemente los ofrecidos por empresas que tienen objetivos similares a los nuestros. Compartir una visi√≥n para el futuro con la organizaci√≥n para la que trabajamos tambi√©n es un requisito previo para un gran liderazgo, al igual que una comprensi√≥n de nuestros propios valores. Esto es algo que refleja la carrera de Nancy Barry. 

Como alto funcionario del Banco Mundial, Barry empezaba a dudar de si sus proyectos de ayuda para los pa√≠ses en desarrollo  hac√≠an lo que prometen, as√≠ que busco una alternativa, aliviar la pobreza y las dificultades a trav√©s de microfinanciamiento, brindando servicios financieros y educativos a grupos de bajos ingresos para ayudarlos a mantenerse por s√≠ mismos. 

El Banco Mundial no comparti√≥ este objetivo, pero Women’s World Banking (WWBI) s√≠, por lo que Barry acept√≥ su oferta de trabajo. WWB ofreci√≥ a las mujeres en los pa√≠ses en desarrollo las herramientas y los recursos financieros para ser autosuficientes y necesitaba la experiencia de Barry tanto como ella. necesitaba su plataforma para hacer realidad su visi√≥n. 

Durante su tiempo en el Banco Mundial, Barry hab√≠a desarrollado una red con importantes financistas, lo que la ayud√≥ a crear relaciones valiosas con instituciones establecidas para WWB. La experiencia de liderazgo de Barry impuls√≥ la descentralizaci√≥n y expansi√≥n de WWBi, que en turn ayud√≥ con √©xito a las microfinanzas a llegar a millones de mujeres necesitadas como Vagelos 

Vagelos fue impulsado por una visi√≥n clara: curar la oncocercosis, una infecci√≥n parasitaria transmitida por el agua que se encuentra en √Āfrica Vagelos desarroll√≥ el medicamento Mectizan, un avance cient√≠fico que ayud√≥ a curar oncocercosis y prevenir la propagaci√≥n de la enfermedad 

Los clientes que disfrutaron de este libro también disfrutaron de

Siguenos y Disfruta de Nuestros Res√ļmenes Gratis Directamente en tus Redes Favoritas

Nuestras Categor√≠as de Res√ļmenes

Los comentarios est√°n cerrados.