Resumen del libro The Leader Habit por Martin Lanik
Reseña/Sinópsis: The Leader Habit (2018). Al observar las formas en que se desarrollan los hábitos y al desglosar las habilidades necesarias para un liderazgo exitoso en microcomportamientos, estos ofrecen una estructura para convertirse en un mejor líder a través de breves ejercicios de entrenamiento.
¿Quién es Martin Lanik?
Martin Lanik es el director ejecutivo de Pinsight, una firma de consultoría que fomenta el desarrollo del liderazgo. Su enfoque, que implica sesiones de práctica cortas distribuidas en un día, ha aparecido en Forbes, Fast Company, Chief Learning Officer y Monster.com. La técnica se ha implementado en empresas como AIG y CenturyLink. Lanik tiene un doctorado de la Universidad Estatal de Colorado en psicología industrial y organizacional.
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No importa en qué campo trabajemos, las habilidades de liderazgo necesarias
Los teóricos del liderazgo solían argumentar que los grandes líderes estaban genéticamente dotados, predispuestos a comportarse como líderes. Sin embargo, los estudios han refutado esa opinión. Ahora sabemos que el 70 por ciento de los algoritmos de cualidades con gran liderazgo son comportamientos aprendidos.
En respuesta a este descubrimiento, desde 1996 ha habido un auge masivo en la literatura sobre desarrollo de liderazgo. Sin embargo, esto difícilmente ha llevado a una nueva generación de líderes talentosos. Peor aún, la información sugiere que existe una correlación negativa entre el aumento de la prominencia del campo y la confianza que los estadounidenses tienen en sus líderes.
Si los libros no funcionan, ¿cuál es la mejor forma de aprender sobre liderazgo? En lugar de ver el liderazgo como un conocimiento que se puede aprender, sería útil pensar en él como un conjunto de habilidades. Una habilidad se puede aprender a través de ejercicios, entrenando nuestro comportamiento automático para que se desarrolle un hábito.
4 factores que controlan nuestra influencia
El carisma se define como el atractivo de una persona o sus acciones. Decimos que alguien tiene carisma cuando sus acciones generan el deseo de seguir, imitar, o escuchar a esa persona y se considera como una de las habilidades de un líder.
Todos queremos influenciar o ser queridos por los demás, y para conseguirlo buscamos desarrollar carisma. Algunos podrían decir que el carisma es algo con lo que se nace, o que solo podemos conseguirlo tras tener logros, pero la investigación demuestra que el carisma es algo a lo que todos podemos aspirar, en cualquier momento, con algo de entrenamiento y conocimiento.
Lo primero es entender que el carisma no es algo que nosotros decidamos, sino que es decidido por las personas con las que interactuamos. Para generar la impresión de carisma, tan solo tenemos que dominar las 4 dimensiones que lo crean.
Personalidad
Estos dos tipos de líder hacen uso de las características que se consideran como la base de las primeras impresiones. Cuando conocemos a alguien por primera vez estudiamos dos factores, cuánto nos gustan, y cuánto los respetamos.
Se ha visto que lo primero que nos preguntamos al conocer a alguien es: ¿Podemos esperar amabilidad de esta persona? ¿Es esta persona competente?
La amabilidad o calidez hace referencia a lo amigables que pueden llegar a ser, su tendencia a ayudar, sinceridad, lealtad, moralidad y en general cuánto podemos llegar a confiar en ellos. Cuán probable es que invertir en ellos pueda tener un retorno.
El respeto depende de lo competente que sea alguien. Cuanto más competente sea, en forma de inteligencia, habilidad, creatividad o eficacia, más dispuestos estaremos a seguir a esta persona. Esperamos que sepa más y pueda actuar como guía.
Ser percibido como amable y competente induce una respuesta positiva en casi todo el mundo, y tener una u otra cualidad produce respuestas variadas, pero no tener ninguna genera una percepción negativa. Y esto no se limita a las primeras impresiones, sino también al liderazgo y explica el efecto de la personalidad en el carisma.
Históricamente se suele asignar el carisma a dos tipos de personas, las extrovertidas, y aquellas con pocas palabras pero capacidad de hacer.
La forma más popular en los últimos años es la basada en extroversión, personalidad abierta, y atención al detalle. Esta cualidad se basa en ser más abierto, mostrar un enfoque más social en el que prioriza las ideas de los compañeros para generar un sentimiento de confianza. Son las personas que llenan de energía a su equipo, su entusiasmo es contagioso y se convierte en el combustible para sus equipos. El liderazgo nace de que otros quieran confiar en nosotros, y por lo tanto tener una personalidad más social puede aumentar la velocidad a la que conectamos.
La segunda forma también depende del concepto de confianza, pero en este caso se consigue mediante promesas y resultados. Los líderes más taciturnos, se caracterizan por una gran atención al detalle y disciplina, que convierten en trabajo. Aunque su menor enfoque lo social puede resultar una desventaja a primera vista, en un periodo suficientemente largo pueden conseguir los mismos resultados.
El tipo de liderazgo que usemos dependera tanto de nuestra personalidad como de las necesidades del equipo, y nuestro carisma percivido por lo tanto dependerá del contexto y nuestra adaptabilidad.
Lenguaje verbal
El segundo factor es la capacidad de transmitir ideas, y la forma en la que se transmiten. En concreto se ve afectado por la fluidez, y la complejidad aparente.
Cuanto más fluido sea el mensaje, y cuanto más claro sea el hilo lógico que conecta los conceptos, mayor será la confianza asociada. Esto genera una impresión de organización, y la organización se asocia con experiencia y estrategia.
Cuanto más elaborado sea el mensaje, mayor será la habilidad que asocian a nuestras ideas y liderazgo. Hemos crecido relacionando el concepto de complejidad con el de experiencia en un campo, y aunque el experimento del Dr. Fox y los muchos vendehumos demuestran que esto no es verdad, seguimos siendo igual de influenciable.
La charla TED sobre “How to sound smart in a TEDx talk”, demuestra de forma practica como la forma del mensaje puede llevarnos a esperar profundidad en el mismo, aun cuando no existe.
Aprender nuevas habilidades lleva tiempo
Solo piensa en un pianista. No se sienta a tocar una sonata de principio a fin la primera vez. En cambio, lo aprende sección por sección, poco a poco, repitiéndolo a menudo. Lo mismo ocurre con el desarrollo del liderazgo.
El investigador Martin Lanik y su grupo de investigación decidieron evaluar a más de 800 líderes mundiales, utilizando su investigación para establecer dos categorías de liderazgo: hacer las cosas y centrarse en las personas. Determinaron que los mejores líderes mostraron habilidades en ambos aspectos, pero en general sobresalieron en uno sobre el otro.
Cada categoría abarcaba tres grupos de habilidades. En total, 22 habilidades básicas se dividieron entre los grupos giu. La primera categoría de Getting Things Done, por ejemplo, incluía las habilidades Planificación y Ejecución. Las habilidades básicas dentro del grupo incluyeron Administrar Prioridades, Planificar y Organizar el Trabajo, Delegar Bien y Crear Urgencia. El autor y su equipo no se detuvieron ahí. Querían reducir las habilidades a sus componentes esenciales, para que cada uno pudiera desarrollarse .
En consecuencia, determinaron que 79 microcomportamientos estaban presentes dentro de las 22 habilidades. Si un líder potencial pudiera adquirir un macrocomportamiento a la vez, finalmente sería capaz de vincular una serie de microcomportamientos y así mejorar una habilidad compleja.
Veamos la habilidad central Administrar prioridades. Los microcomportamientos que componen esta habilidad implican dividir un proyecto en tareas explícitas, establecer una jerarquía de importancia dentro de las tareas, estimar el tiempo de finalización de una tarea y garantizar que la lógica que rige la priorización sea clara para todos los involucrados en el proyecto.
La idea es desarrollar cada uno de estos micro comportamientos en nosotros mismos para que sean automáticos antes de empezar con el siguiente. Esto se conoce como encadenamiento. Una vez que seamos capaces de practicar el encadenamiento, comenzaremos a aprender la habilidad mucho más difícil de priorizar dentro de los equipos que administramos, así como también con nuestro personal.
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