Resumen del libro The Leader Habit por Martin Lanik

Resumen del libro The Leader Habit por Martin Lanik

Rese√Īa/Sin√≥psis: The Leader Habit (2018). Al observar las formas en que se desarrollan los h√°bitos y al desglosar las habilidades necesarias para un liderazgo exitoso en microcomportamientos, estos ofrecen una estructura para convertirse en un mejor l√≠der a trav√©s de breves ejercicios de entrenamiento.¬†

¬ŅQui√©n es Martin Lanik?

Martin Lanik es el director ejecutivo de Pinsight, una firma de consultor√≠a que fomenta el desarrollo del liderazgo. Su enfoque, que implica sesiones de pr√°ctica cortas distribuidas en un d√≠a, ha aparecido en Forbes, Fast Company, Chief Learning Officer y Monster.com. La t√©cnica se ha implementado en empresas como AIG y CenturyLink. Lanik tiene un doctorado de la Universidad Estatal de Colorado en psicolog√≠a industrial y organizacional. 

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No importa en qu√© campo trabajemos, las habilidades de liderazgo necesarias 

Los te√≥ricos del liderazgo sol√≠an argumentar que los grandes l√≠deres estaban gen√©ticamente dotados, predispuestos a comportarse como l√≠deres. Sin embargo, los estudios han refutado esa opini√≥n. Ahora sabemos que el 70 por ciento de los algoritmos de cualidades con gran liderazgo son comportamientos aprendidos. 

En respuesta a este descubrimiento, desde 1996 ha habido un auge masivo en la literatura sobre desarrollo de liderazgo. Sin embargo, esto dif√≠cilmente ha llevado a una nueva generaci√≥n de l√≠deres talentosos. Peor a√ļn, la informaci√≥n sugiere que existe una correlaci√≥n negativa entre el aumento de la prominencia del campo y la confianza que los estadounidenses tienen en sus l√≠deres. 

Si los libros no funcionan, ¬Ņcu√°l es la mejor forma de aprender sobre liderazgo? En lugar de ver el liderazgo como un conocimiento que se puede aprender, ser√≠a √ļtil pensar en √©l como un conjunto de habilidades. Una habilidad se puede aprender a trav√©s de ejercicios, entrenando nuestro comportamiento autom√°tico para que se desarrolle un h√°bito. 

4 factores que controlan nuestra influencia

El carisma se define como el atractivo de una persona o sus acciones. Decimos que alguien tiene carisma cuando sus acciones generan el deseo de seguir, imitar, o escuchar a esa persona y se considera como una de las habilidades de un líder.

Todos queremos influenciar o ser queridos por los demás, y para conseguirlo buscamos desarrollar carisma. Algunos podrían decir que el carisma es algo con lo que se nace, o que solo podemos conseguirlo tras tener logros, pero la investigación demuestra que el carisma es algo a lo que todos podemos aspirar, en cualquier momento, con algo de entrenamiento y conocimiento.

Lo primero es entender que el carisma no es algo que nosotros decidamos, sino que es decidido por las personas con las que interactuamos. Para generar la impresión de carisma, tan solo tenemos que dominar las 4 dimensiones que lo crean.

Personalidad

Estos dos tipos de líder hacen uso de las características que se consideran como la base de las primeras impresiones. Cuando conocemos a alguien por primera vez estudiamos dos factores, cuánto nos gustan, y cuánto los respetamos.

Se ha visto que lo primero que nos preguntamos al conocer a alguien es: ¬ŅPodemos esperar amabilidad de esta persona? ¬ŅEs esta persona competente?

La amabilidad o calidez hace referencia a lo amigables que pueden llegar a ser, su tendencia a ayudar, sinceridad, lealtad, moralidad y en general cu√°nto podemos llegar a confiar en ellos. Cu√°n probable es que invertir en ellos pueda tener un retorno.

El respeto depende de lo competente que sea alguien. Cuanto más competente sea, en forma de inteligencia, habilidad, creatividad o eficacia, más dispuestos estaremos a seguir a esta persona. Esperamos que sepa más y pueda actuar como guía.

Ser percibido como amable y competente induce una respuesta positiva en casi todo el mundo, y tener una u otra cualidad produce respuestas variadas, pero no tener ninguna genera una percepción negativa. Y esto no se limita a las primeras impresiones, sino también al liderazgo y explica el efecto de la personalidad en el carisma.

Hist√≥ricamente se suele asignar el carisma a dos tipos de personas, las extrovertidas, y aquellas con pocas palabras pero capacidad de hacer. 

La forma m√°s popular en los √ļltimos a√Īos es la basada en extroversi√≥n, personalidad abierta, y atenci√≥n al detalle. Esta cualidad se basa en ser m√°s abierto, mostrar un enfoque m√°s social en el que prioriza las ideas de los compa√Īeros para generar un sentimiento de confianza. Son las personas que llenan de energ√≠a a su equipo, su entusiasmo es contagioso y se convierte en el combustible para sus equipos. El liderazgo nace de que otros quieran confiar en nosotros, y por lo tanto tener una personalidad m√°s social puede aumentar la velocidad a la que conectamos.

La segunda forma también depende del concepto de confianza, pero en este caso se consigue mediante promesas y resultados. Los líderes más taciturnos, se caracterizan por una gran atención al detalle y disciplina, que convierten en trabajo. Aunque su menor enfoque lo social puede resultar una desventaja a primera vista, en un periodo suficientemente largo pueden conseguir los mismos resultados.

El tipo de liderazgo que usemos dependera tanto de nuestra personalidad como de las necesidades del equipo, y nuestro carisma percivido por lo tanto depender√° del contexto y nuestra adaptabilidad.

Lenguaje verbal

El segundo factor es la capacidad de transmitir ideas, y la forma en la que se transmiten. En concreto se ve afectado por la fluidez, y la complejidad aparente.

Cuanto más fluido sea el mensaje, y cuanto más claro sea el hilo lógico que conecta los conceptos, mayor será la confianza asociada. Esto genera una impresión de organización, y la organización se asocia con experiencia y estrategia.

Cuanto m√°s elaborado sea el mensaje, mayor ser√° la habilidad que asocian a nuestras ideas y liderazgo. Hemos crecido relacionando el concepto de complejidad con el de experiencia en un campo, y aunque el experimento del Dr. Fox y los muchos vendehumos demuestran que esto no es verdad, seguimos siendo igual de influenciable.

La charla TED sobre ‚ÄúHow to sound smart in a TEDx talk‚ÄĚ, demuestra de forma practica como la forma del mensaje puede llevarnos a esperar profundidad en el mismo, aun cuando no existe.

Aprender nuevas habilidades lleva tiempo 

Solo piensa en un pianista. No se sienta a tocar una sonata de principio a fin la primera vez. En cambio, lo aprende secci√≥n por secci√≥n, poco a poco, repiti√©ndolo a menudo. Lo mismo ocurre con el desarrollo del liderazgo. 

El investigador Martin Lanik  y su grupo de investigaci√≥n decidieron evaluar a m√°s de 800 l√≠deres mundiales, utilizando su investigaci√≥n para establecer dos categor√≠as de liderazgo: hacer las cosas y centrarse en las personas. Determinaron que los mejores l√≠deres mostraron habilidades en ambos aspectos, pero en general sobresalieron en uno sobre el otro. 

Cada categor√≠a abarcaba tres grupos de habilidades. En total, 22 habilidades b√°sicas se dividieron entre los grupos giu. La primera categor√≠a de Getting Things Done, por ejemplo, inclu√≠a las habilidades Planificaci√≥n y Ejecuci√≥n. Las habilidades b√°sicas dentro del grupo incluyeron Administrar Prioridades, Planificar y Organizar el Trabajo, Delegar Bien y Crear Urgencia. El autor y su equipo no se detuvieron ah√≠. Quer√≠an  reducir las habilidades a sus componentes esenciales, para que cada uno pudiera desarrollarse . 

En consecuencia, determinaron que 79 microcomportamientos estaban presentes dentro de las 22 habilidades. Si un l√≠der potencial pudiera adquirir un macrocomportamiento a la vez,  finalmente ser√≠a capaz de vincular una serie de microcomportamientos y as√≠ mejorar una habilidad compleja. 

Veamos la habilidad central Administrar prioridades. Los microcomportamientos que componen esta habilidad implican dividir un proyecto en tareas expl√≠citas, establecer una jerarqu√≠a de importancia dentro de las tareas, estimar el tiempo de finalizaci√≥n de una tarea y garantizar que la l√≥gica que rige la priorizaci√≥n sea clara para todos los involucrados en el proyecto. 

La idea es desarrollar cada uno de estos micro comportamientos en nosotros mismos para que sean  autom√°ticos antes de empezar con el siguiente. Esto se conoce como encadenamiento. Una vez que seamos capaces de practicar el encadenamiento, comenzaremos a aprender la habilidad mucho m√°s dif√≠cil de priorizar dentro de los equipos que administramos, as√≠ como tambi√©n con nuestro personal.

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