Resumen del libro The Languages of Leadership por Wendy Born 

Resumen del libro The Languages of Leadership por Wendy Born 

Rese√Īa/Sin√≥psis: The Languages of Leadership (2019) describe c√≥mo la l√≠nea entre el liderazgo efectivo e ineficaz puede ser muy delgada. Explica que con algunas t√©cnicas simples, podemos apropiarnos de nuestro estilo de liderazgo y convertirnos en un gran l√≠der que destaca en el entorno laboral competitivo de hoy.¬†

¬ŅQui√©n es Wendy Born?

Wendy Born es facilitadora, entrenadora y speaker motivacional con m√°s de 25 a√Īos de experiencia en papeles corporativos y de gesti√≥n. Graduada de la Escuela Kennedy de Harvard para la Educaci√≥n Ejecutiva en Liderazgo para el Liderazgo del Siglo XXI, sus servicios de coaching tienen una gran demanda tanto de individuos como de corporaciones en todo el mundo. 

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Ser un líder hoy en día es difícil

Nuestras organizaciones son complejas. Nuestra atenci√≥n es atra√≠da en una docena de direcciones diferentes a la vez. Y las personas con las que trabajamos estaban dispersas por todo el mundo. Los problemas pueden surgir en cuesti√≥n de segundos. 

Y en muchos casos puede ser tentador para un l√≠der culpar a sus empleados o a su organizaci√≥n. Todo estar√≠a bien si las personas hicieran su trabajo, si el jefe se decidiera, si la organizaci√≥n estuviera mejor estructurada. Pero al culpar a otros, estamos cometiendo un error. Solo hay una cosa que podemos cambiar y mejorar libremente: nosotros mismos. 

Todo comienza por preocuparse o tomarse las cosas de forma m√°s personal. Si no nos tomamos las cosas personalmente, podemos distanciarnos de nuestro trabajo, perder la motivaci√≥n e incluso tomar decisiones poco √©ticas. El truco es no tomar el trabajo tan personalmente que mordemos m√°s de lo que podemos masticar y quemarnos. 

En Los 7 h√°bitos de la gente altamente efectiva, Steven Covey presenta los conceptos clave del c√≠rculo de preocupaci√≥n y el c√≠rculo de influencia. El c√≠rculo de preocupaci√≥n incluye todas aquellas cosas que nos preocupan pero sobre las que no tenemos control. Incluidos en este c√≠rculo est√°n nuestros compa√Īeros de trabajo. El c√≠rculo de influencia, en cambio, se enfoca en todo aquello sobre lo que  podemos hacer algo. Cosas que podemos mejorar directamente. 

Para tomarnos las cosas en serio, de la forma correcta, debemos concentrarnos  en este c√≠rculo. Por ejemplo, imaginemos que trabajamos en contabilidad. Se nos dan bien los n√ļmeros, lidiamos con ellos todo el d√≠a. Pero tenemos un problema al tratar con la gente. Nos preocupamos por nuestra falta de habilidades interpersonales,  evitamos salir de nuestra zona de confort y nos ce√Īimos a los n√ļmeros en lugar de a las personas.  

Si tom√°ramos las cosas de forma m√°s personal, nos dar√≠amos cuenta de que mejorar las habilidades de nuestra gente es importante y vale la pena. Es m√°s, nos dar√≠amos cuenta de que esto es algo en nuestro c√≠rculo de influencia. Es algo que podemos controlar nosotros mismos. 

Podr√≠amos hacer un esfuerzo para socializar m√°s. En lugar de responder a todas las preguntas por correo electr√≥nico, podemos optar por levantarnos y conocer a nuestros compa√Īeros de trabajo cara a cara. O podr√≠amos ser voluntarios en proyectos justos que incluyan trabajar como parte de un equipo. Con solo trabajar en esta √ļnica cosa, nuestro c√≠rculo de influencia crece.

Ser un buen l√≠der se trata de ser √ļtil, liderar a los empleados en un equipo con el objetivo final de desempe√Īarse mejor

En las pel√≠culas, el ‚Äújefe malvado‚ÄĚ es un personaje cl√°sico. Es intimidante y grosero, ladrando √≥rdenes a sus subordinados desde detr√°s de un escritorio grande y pesado. El buen liderazgo, sin embargo, es todo lo contrario de esta caricatura. 

Ser un buen l√≠der se trata de ser √ļtil, liderar a los empleados en un equipo con el objetivo final de desempe√Īarse mejor. Un l√≠der proporciona direcci√≥n a los empleados, que tiene tres componentes: valores, una visi√≥n y objetivos. Un l√≠der debe comunicar los valores de una empresa. 

Un empleado necesita conocer los principios b√°sicos de una empresa para mantenerse al d√≠a con el trabajo y los objetivos. Los l√≠deres necesitan tener claro hacia qu√© est√° trabajando una empresa: la visi√≥n de la empresa. ¬ŅQu√© aspectos de la empresa deben cambiar para mantenerse al d√≠a? ¬ŅQu√© tradiciones se deben preservar? ¬ŅLa empresa se dirige a una amplia gama de clientes o atiende a un grupo espec√≠fico? 

Para acabar, los l√≠deres tienen que esbozar un plan para lograr la visi√≥n de la empresa. ¬ŅCu√°les son los objetivos espec√≠ficos al hacerlo? Los empleados necesitan saber lo que est√°n buscando. El buen liderazgo no se detiene aqu√≠. Un buen l√≠der se asegura de que los empleados se involucren personalmente en la misi√≥n de la empresa y busca activamente ideas sobre c√≥mo mejorar la empresa. 

Una estrategia efectiva para involucrar a los empleados es ofrecerles acciones de la empresa. Darle a un empleado acciones en la empresa crea una situaci√≥n en la que todos ganan, los empleados est√°n m√°s motivados para generar ganancias y, a su vez, la empresa prospera. 

Los l√≠deres fuertes crean un ambiente en el que los empleados tienen la libertad de desarrollar habilidades e ideas. La empresa de muebles Herman Miller logr√≥ el √©xito bas√°ndose en este concepto. 

El personal tambi√©n obtiene una parte de las ganancias que generan. De 1987 a 1988, las sugerencias de los empleados ayudaron a la empresa a ahorrar unos ‚ā¨12 millones. Esta estrategia tambi√©n vale la pena: Herman Miller se cita  en la lista de las ‚Äúempresas m√°s admiradas‚ÄĚ de la revista Fortune.

El liderazgo consiste en desarrollar relaciones sanas y positivas con los empleados

¬ŅCu√°l es la mejor forma de hacer esto? El primer paso es recordar que los empleados son humanos con debilidades y fortalezas, como todos. Recordar la humanidad de nuestros empleados es una parte importante de tratarlos con respeto, una parte fundamental de cualquier relaci√≥n saludable. 

Tambi√©n nos recuerda que debemos mostrar a los empleados la misma amabilidad, sin importar su posici√≥n en la jerarqu√≠a de la empresa. Todo empleado tiene derecho a ser tratado bien, sentirse incluido y tener una relaci√≥n en la que se aprecia al empleado por lo que es. 

Es importante concentrarse en las fortalezas y habilidades √ļnicas que aporta cada empleado, y nos resultar√° mucho m√°s f√°cil administrar a los trabajadores y hacer que colaboren bien juntos. No caiga en la trampa de comparar a los empleados con un ideal que creemos que deber√≠an cumplir. Ac√©ptalos por lo que son.

Hacerlo refuerza la confianza de nuestros empleados y los hace sentir m√°s c√≥modos compartiendo ideas para mejorar la empresa. Como resultado, los empleados ser√°n m√°s abiertos sobre sus habilidades y deficiencias, por lo que ser√° m√°s f√°cil para nosotros asignarlos a equipos y darles ciertas tareas. 

Otro componente clave de las relaciones entre empleados es la comunicaci√≥n. Para mantener buenas l√≠neas de comunicaci√≥n, un l√≠der debe escuchar atentamente lo que los empleados tienen que decir. Adem√°s, es mejor asegurarnos de que los empleados tengan toda la informaci√≥n que necesitan sobre los proyectos en los que est√°n trabajando. 

Es mejor para los empleados tener  informaci√≥n en lugar de muy poca. Para acabar, es mejor asegurarnos de expresar nuestras ideas y pensamientos con claridad, para que los empleados siempre puedan seguirnos. Recordemos ser compasivo y usar palabras amables siempre que podamos.

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