Resumen del libro The Idea-Driven Organization Unlocking the Power in Bottom-Up Ideas por Alan G. Robinson y Dean M. Schroeder聽

Resumen del libro The Idea-Driven Organization Unlocking the Power in Bottom-Up Ideas por Alan G. Robinson y Dean M. Schroeder聽

Rese帽a/Sin贸psis: La Organizaci贸n impulsada por ideas explica c贸mo las organizaciones pueden posicionarse para el 茅xito a largo plazo fomentando la innovaci贸n en todos los niveles del negocio. Aunque la mayor铆a de las empresas piensan que la creatividad debe provenir de arriba, es decir, de gerentes y expertos, las organizaciones impulsadas por ideas est谩n impulsadas por la innovaci贸n de abajo hacia arriba.聽

驴Qui茅n es Alan G. Robinson ?

Alan G. Robinson es un autor y asesor empresarial que ha trabajado con m谩s de 200 empresas l铆deres, incluidas IKEA y Kraft.

驴Qui茅n es Dean M. Schroeder ?

Dean M. Schroeder es autor y consultor de gesti贸n. Su libro m谩s vendido, Ideas Are Free, fue votado como 鈥淩eader’s Choice鈥 por la revista Fast Company. 

Colecci贸n de Los mejores libros de Productividad y Aprendizaje(PDF)

Los empleados son la clave para la innovaci贸n

Los gerentes y ejecutivos de negocios a menudo caen en la trampa  de pensar que, desde su posici贸n, tienen una idea clara de lo que su organizaci贸n necesita para triunfar. Pero,  esta suposici贸n es incorrecta. 

Los empleados de primera l铆nea son las personas que se ocupan de las frustraciones, los problemas y los deseos de los clientes cara a cara y a diario. Los gerentes, por el contrario, conf铆an en los grupos focales y la investigaci贸n de mercado. Aunque dicha investigaci贸n suele ser sofisticada, no hay sustituto para la interacci贸n diaria con el cliente. 

La estrategia  en torno a los conocimientos de la vida real sobre la satisfacci贸n del cliente puede marcar una gran diferencia. Eso es  lo que Clarion-Stockholm, un hotel de cuatro estrellas, descubri贸 cuando reclut贸 a sus empleados en el desarrollo de nuevas ideas basadas en lo que consideraban necesidades apremiantes de los clientes. 

Agregar c贸cteles org谩nicos a un men煤 de bebidas puede no parecer una gran idea, pero cuando implementamos cosas peque帽as para hacer felices a los clientes, estos cambios positivos pueden tener un efecto de bola de nieve. Pensemos en c贸mo los clientes felices no solo gastan m谩s dinero, sino que tambi茅n es mucho m谩s probable que les cuenten a sus amigos sobre una gran experiencia. 

Adem谩s, los clientes m谩s satisfechos significan a su vez que los empleados son m谩s productivos. El personal del bar del hotel Clarion-Stockholm era responsable de vaciar los contenedores de botellas cada hora durante los per铆odos de mayor actividad. Esta tarea no solo los alejaba de los clientes, sino que tambi茅n era tediosa y sucia. 

Para mejorar la situaci贸n, el equipo ide贸 una soluci贸n ingeniosa. Perforaron agujeros en el suelo de la barra e instalaron tubos que conduc铆an directamente a los contenedores de reciclaje en el s贸tano. El personal del bar pod铆a tirar botellas por los tubos sin perder el ritmo en el bar. Como resultado, los empleados estaban m谩s contentos, se dedicaba m谩s tiempo a los clientes y las ventas en general crecieron.

Los problemas de las empresas tradicionales

Como hemos aprendido, implementar las ideas generadas por los empleados es nuestra mejor oportunidad de satisfacer a los clientes. Pero, 驴por qu茅 tantas empresas fracasan en este sentido? La respuesta est谩 en las actitudes gerenciales tradicionales. 

Desafortunadamente, cuando los gerentes, a menudo pierden el respeto por los que est谩n debajo de ellos. Esta observaci贸n fue confirmada a trav茅s de la investigaci贸n, los cient铆ficos de la Universidad de Stanford descubrieron que muchos gerentes creen que de alguna forma son superiores a los empleados que se encuentran m谩s abajo. 

Este tipo de actitud es el subproducto natural de una jerarqu铆a organizacional tradicional. A diferencia de otros empleados, los gerentes suelen usar trajes, trabajar en oficinas privadas y recibir salarios m谩s altos. Todo esto promueve la idea de que los gerentes son de alguna forma “mejores” que sus subordinados. 

Sin embargo, esta actitud es, en 煤ltima instancia, perjudicial para una organizaci贸n impulsada por ideas.驴Qu茅 puede hacer nuestra empresa para implementar un tipo diferente de cultura en gerencia, fomentando ideas de abajo hacia arriba? Cuando contratemos o asciendamos a un gerente, busquemos a una persona que posea dos atributos personales cruciales: queremos un gerente humilde, o alguien que no mantenga a sus subordinados a distancia o que sienta que, de alguna forma, es mejor que sus empleados. 

Y tambi茅n queremos un buen oyente, alguien que siempre tenga en cuenta las opiniones de los empleados y busque buenas ideas. Y una vez que hayamos contratado al gerente adecuado, es mejor asegurarnos de que comprenda y participe en todo lo que pasa en el frente. Uno de los conceptos gerenciales centrales de Toyota es “ir al gemba”. 

Gemba es una palabra japonesa que se refiere al lugar donde se realiza el trabajo. Todos los gerentes y empleados de Toyota operan bajo el supuesto de que todo lo que  importa para la empresa pasa en el gemba, por lo que enfocan su atenci贸n en hacer que lo que pasa en el gemba funcione de forma m谩s eficiente.

C贸mo hacer que nuestra organizaci贸n sea m谩s efectiva innovando

Aunque es crucial contratar gerentes que se comprometan  con el personal de primera l铆nea, no llegaremos a ning煤n lado si no tenemos una organizaci贸n optimizada. Un enfoque simple de tres puntas nos ayudar谩 a transformar nuestra empresa en una m谩quina eficiente. 

Primero, eliminar la burocracia innecesaria. Elimine la burocracia y d茅 al personal el poder de tomar sus propias decisiones siempre que sea posible. Si la gerencia necesita involucrarse, es mejor asegurarnos tambi茅n de que el proceso sea transparente y predecible. De esa forma, las decisiones pueden tomarse  e implementarse lo antes posible. 

En segundo lugar, establezca un lenguaje claro y comprensible. A menudo, los gerentes usan una jerga incomprensible cuando hablan con el personal de primera l铆nea, lo cual es confuso y, lo que es peor, puede ser desalentador. 

Y  facilite el trabajo conjunto de los diferentes departamentos. La empresa de ropa Zara ha construido una organizaci贸n 谩gil, que consta de un grupo de equipos de tres personas. Cada equipo, el dise帽ador, un gerente comercial y un supervisor del condado, puede dise帽ar, crear prototipos, fabricar y entregar nuevos art铆culos a miles de tiendas en todo el mundo en solo 15 d铆as. En comparaci贸n con el resto de la industria de la moda, en la que las prendas nuevas suelen fabricarse en un a帽o o m谩s, el proceso de Zara es r谩pido y simplificado.

Los clientes que disfrutaron de este libro tambi茅n disfrutaron de

Siguenos y Disfruta de Nuestros Res煤menes Gratis Directamente en tus Redes Favoritas

Nuestras Categor铆as de Res煤menes

Los comentarios est谩n cerrados.