Resumen del libro The Fearless Organization Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth por Amy C. Edmondson
Reseña/Sinópsis: The Fearless Organization (2018) profundiza en la seguridad psicológica y cómo la empresa puede convertirse en un entorno en el que todos se sientan lo suficientemente seguros como para colaborar y dar lo mejor de sí mismos. El libro explica por qué las personas se abstienen de compartir sus ideas en el trabajo, cómo esto perjudica a las empresas y cómo los líderes pueden fomentar una cultura abierta, cuestionamiento y experimentación que conduzca al aprendizaje y la innovación.
¿Quién es Amy C. Edmondson?
Amy C. Edmondson es profesora de liderazgo y administración en la Harvard Business School. Ha sido clasificada repetidamente como una de las pensadoras de gestión más influyentes del mundo por Thinkers50. Pasó 20 años investigando la seguridad psicológica, el aprendizaje organizacional y el liderazgo, y compartió su experiencia en publicaciones como Harvard Business Review y California Management Review. Edmondson es autora de Teaming y Teaming to Innovate, así como coautor de Building the Future y Extreme Teaming.
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Tenemos miedo a decir lo que pensamos
Imaginemos que estamos sentados en una reunión de estrategia. Nuestra jefa ha compartido algunos de los desafíos que deben abordarse y ahora le pide al equipo que presente sugerencias.
Tenemos una idea, pero nos preocupa que otros piensen que no es buena. En lugar de arriesgarnos, nos guardamos nuestros pensamientos para nosotros mismos. Ya sea que suceda en una reunión, un aula o incluso alrededor de una mesa, la mayoría de nosotros tenemos la experiencia de tener algo que decir pero contenernos en caso de que los demás piensen menos de nosotros.
Aprendemos a hacer esto temprano, cuando somos niños, empezamos a preocuparnos por lo que piensan nuestros compañeros y evitamos decir o hacer cualquier cosa que pueda hacernos parecer tontos, débiles o no tan geniales como los demás.
Cuando somos adultos, el hábito de silenciarnos y restringirnos es casi inconsciente y nos impide hablar cuando tenemos ideas, preguntas o inquietudes en el trabajo. En un estudio de 2003 sobre personas que hablan en la empresa, las académicas Frances J. Milliken, y Patricia E Hewlln encontraron que el 85 por ciento de los participantes del estudio se sentían incapaces de acercarse a sus jefes con preocupaciones sobre el trabajo.
Los participantes no querían que sus jefes los vieran de forma negativa. Incluso las personas aparentemente confiadas experimentan esto. Tomemos como ejemplo a la innovadora empresarial Nilofer Merchant, CNBC la etiquetó como visionaria y, en 2013, Thinkers le otorgó el premio Future Thinker. Pero en un artículo de Harvard Business Review de 2011, Nilofer compartió que mientras trabajaba en Apple, se mantenía callada sobre los problemas que notaba porque no quería equivocarse.
Se la cita diciendo que preferiría mantener su trabajo manteniéndose dentro de las líneas que decir algo y correr el riesgo de parecer estúpido.
¿Qué es la seguridad psicológica y por qué es importante en las empresas?
Imaginemos que estamos en mitad de una reunión y se nos ocurre algo. Y en lugar de preocuparnos de que nuestra idea no sea bien recibida, sabemos con seguridad que nuestro jefe y compañeros responderán positivamente. Si les gusta la idea, nos lo dirán. Y si no da en el blanco, nos darán comentarios constructivos.
En esta situación ideal, nosotros y nuestros compañeros tenemos seguridad psicológica: el sentimiento compartido de que podemos expresar libremente nuestros pensamientos e ideas, o cometer errores y pedir ayuda sin recibir reacciones negativas.
En los noventa se descubrió que los mejores equipos de médicos de Italia parecían cometer más errores que los equipos menos calificados. Pero un estudio más detallado reveló que no estaban cometiendo más errores, simplemente eran más abiertos y estaban dispuestos a informarlos, lo que llevó a discusiones sobre mejores formas de trabajar.
Mejorar como trabajamos no es el único beneficio de la seguridad psicológica, también ayudan a dar rienda suelta a la creatividad y la innovación. Un estudio de 2012 realizado por los investigadores taiwaneses Chi-Cheng Huang y Pin-Chen Jiang demostró esto.
Encuestaron a 60 equipos de investigación y desarrollo cuyo trabajo exige un pensamiento innovador y original, y aprendieron que los equipos con seguridad psicológica se desempeñaron mejor, mientras que los miembros de los otros equipos tenían miedo al rechazo para compartir sus ideas.
Quizá el mejor ejemplo de esto es Google. En 2016, un artículo del New York Times compartió la investigación del gigante tecnológico y los factores que formaron los mejores equipos. Después de estudiar más de 180 equipos de Google, los investigadores descubrieron que la característica más importante de un buen equipo era, de hecho, la seguridad psicológica.
Innovar es difícil sin importar qué, cuando luego agregamos diferentes personalidades que a menudo tienen que trabajar a través de distancias y culturas, se vuelve significativamente más difícil: pero donde hay seguridad psicológica, estos desafíos son más fáciles de navegar.
Todo se reduce a la comunicación. En 2006, la profesora Christma Gibson de la Universidad de Australia y la profesora Jenmfer Gibbs de la Universidad de Rutgers estudiaron equipos de innovación con miembros repartidos por todo el mundo y descubrieron que la seguridad psicológica ayudaba a los equipos a comunicarse de forma más abierta.
Cuando no solo pueden compartir sus pensamientos abiertamente, sino que también pueden colaborar, están mucho mejor preparados para lidiar cualquier desafío que se les presente.
¿Alguna vez hemos notado que algo no está bien en el trabajo?
Quizás nuestro supervisor se ha equivocado en una presentación. Pero ella tiene la reputación de ser estricta, así que en lugar de decir algo, nos lo callamos. Desafortunadamente, muchos jefes piensan que el miedo es una buena estrategia de liderazgo.
Cuando los líderes usan el miedo para motivar, las personas pueden recurrir a métodos extremos para hacer el trabajo. Tome a los empleados de Wells Fargo. En 2015, Wells Fargo fue el banco líder en Estados Unidos gracias a las impresionantes ventas de su división de banca comunitaria.
En promedio, cada cliente se suscribió a unos seis productos bancarios, alrededor del doble del promedio de la industria. Pero resultó que estas impresionantes cifras fueron el resultado de tácticas de venta incompletas. Los empleados estaban bajo presión para alcanzar un objetivo ambicioso de ocho productos por cliente, y los que fallaban eran ridiculizados públicamente o incluso despedidos.
Asustados de hablar sobre los objetivos poco realistas, abrieron cuentas para los clientes sin permiso o mintieron sobre que ciertos productos eran paquetes de ofertas. Se montaron dos millones de cuentas y tarjetas de crédito de esta forma, y cuando se descubrió la práctica, el escándalo le costó a Wells Fargo €185 millones en acuerdos.
El miedo en la empresa no siempre conduce a prácticas poco éticas, puede impedir que el personal sea sincero sobre los desafíos de una empresa, lo que les impide encontrar soluciones antes de que sea tarde.
Nokia aprendió esto de la forma más difícil. Durante la década de 1990, era el principal fabricante de teléfonos a nivel mundial, pero en 2012 había perdido este lugar, junto con más de € 2 mil millones y el 75 por ciento de su valor de mercado.
En 2015, la escuela de posgrado en negocios INSEAD publicó un estudio sobre la caída de la empresa, que reveló que los ejecutivos de Nokia no se comunicaron abiertamente sobre la amenaza de los competidores emergentes Apple y Google.
Al mismo tiempo, los gerentes e ingenieros tenían miedo de decirles a sus jefes que la tecnología de la empresa no podía competir en un mercado en evolución. Como resultado, Nokia perdió la oportunidad de innovar y pronto se volvió irrelevante. Empresas como Nokia y Wells Fargo son advertencias para cualquier líder que piense que el miedo es la mejor forma de sacar el máximo provecho de sus equipos.
Si el miedo se ha arraigado en nuestra empresa, el primer paso para crear seguridad psicológica es eliminarlo, para siempre.
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