Resumen del libro The Evolved Executive The Future of Work Is Love in Action por Heather Hanson Wickman

Resumen del libro The Evolved Executive The Future of Work Is Love in Action por Heather Hanson Wickman

Rese√Īa/Sin√≥psis: The Evolved Executive (2018) ofrece a los l√≠deres de hoy una gu√≠a paso a paso sobre c√≥mo adaptar su liderazgo y fuerza de trabajo para la era moderna. La autora Heather Hanson Wickman brinda consejos sobre c√≥mo alejarse de las creencias y estructuras comerciales tradicionales que infunden miedo en los corazones de los empleados y adoptar un enfoque m√°s sensato, efectivo y compasivo. Con estos consejos podemos crear una empresa m√°s productiva y flexible, llena de empleados empoderados y motivados.¬†

¬ŅQui√©n es Heather Hanson Wickman?

Heather Hanson Wickman es una entrenadora ejecutiva y desarrolladora de liderazgo muy solicitada con un doctorado en sistemas organizacionales. Después de una carrera exitosa en el cuidado de la salud corporativa, fundó su propia firma, Untethered Consulting.

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El panorama empresarial ha cambiado dr√°sticamente

En su libro Dying for a Paycheck, el autor y te√≥rico empresarial Jeffrey Pfeffer explica c√≥mo los factores relacionados con el trabajo, como el estr√©s y el exceso de trabajo, representan alrededor de 120 000 muertes evitables cada a√Īo en EE. UU. 

Los investigadores del centro m√©dico Mayo Clinic sugieren que nuestro trabajo tiene m√°s influencia sobre nuestra salud que nuestro m√©dico de atenci√≥n primaria. Y, sin embargo, seg√ļn Forbes, el 58 por ciento de los empleados confiar√≠a en completos extra√Īos antes que en sus jefes. Todo esto indica que necesitamos cambiar c√≥mo operan nuestros lugares de trabajo, especialmente porque muchas empresas no se han adaptado a los tiempos.  

Muchas empresas siguen usando la misma estructura jer√°rquica de arriba hacia abajo que se hizo popular durante la Revoluci√≥n Industrial. Este modelo autoritario estricto, con su √©nfasis en la supervisi√≥n eficiente, puede haber tenido sentido para gestionar la producci√≥n de las f√°bricas, pero el panorama empresarial ha cambiado dr√°sticamente. 

Para ver cu√°nto ha cambiado, debemos tener en cuenta el hecho de que solo el 10 por ciento de las empresas en la lista original de Fortune 500 de 1955 siguen vigentes. Esto se conoce como la “enfermedad de Fortune 500”, pero en realidad es una se√Īal de falta de adaptaci√≥n. 

Las empresas m√°s pr√≥speras de hoy en d√≠a no operan con una autoridad y supervisi√≥n estrictas. Por el contrario, son flexibles y su visi√≥n coincide con el mundo cambiante de hoy. Si las empresas de hoy en d√≠a esperan mantenerse a la vanguardia, no pueden permitirse el lujo de ignorar o intimidar a sus empleados para que obedezcan. 

En cambio, deben llevar a sus empleados a alcanzar su m√°ximo potencial innovador. Al observar de cerca los modelos comerciales tradicionales, se hace evidente que los l√≠deres tambi√©n est√°n sufriendo. 

En el modelo tradicional, los ejecutivos asumen toda la responsabilidad y, por tanto, toda la presi√≥n. Se espera que sepan todas las respuestas y solucionen cualquier problema que pueda surgir. Con esta carga sobre sus hombros, seguramente estar√°n atormentados por dudas y temores. Pero no revelar√°n estas dudas pidiendo ayuda o consejo y se alejar√°n de las ideas innovadoras, por miedo a ser desafiados o perder sus trabajos si las cosas no funcionan. 

Los líderes no pueden depender del miedo como herramienta de liderazgo

El miedo jug√≥ un papel importante en la estructura jer√°rquica tradicional, ya que tanto los empleados como los ejecutivos suprim√≠an las ideas no convencionales por temor a las repercusiones. Algunos pueden aferrarse a las viejas ideas de que el miedo es un motivador √ļtil, pero la verdad es que el miedo es una forma de gesti√≥n ineficiente y t√≥xica. 

En los primeros d√≠as de la industria, el miedo se consideraba √ļtil, ya que significaba que los empleados no se atrever√≠an a desafiar a sus jefes.  En este ambiente, hab√≠a poco m√°s para motivar a las personas adem√°s del temor de perder sus trabajos o ser disciplinado por un superior. 

Pero este enfoque tiene varios problemas. El primer problema es que la motivaci√≥n basada en el miedo depende de mantener el miedo siempre presente, porque una vez que desaparece, tambi√©n lo hace el deseo de permanecer obediente. Quiz√°s a√ļn m√°s problem√°tico son los comportamientos perjudiciales que fomenta el miedo, como culpar a otros por nuestros errores y nunca decirle que no a nuestro jefe. 

Estos h√°bitos no solo crean un ambiente de trabajo t√≥xico, sino que reducen la eficacia de toda la empresa. Los estudios actuales muestran cu√°n da√Īino puede ser un ambiente de trabajo basado en el miedo para la motivaci√≥n y la productividad de los empleados. 

Una encuesta de Gallup de 2016 encontr√≥ que solo el 13 por ciento de los empleados est√°n comprometidos con su trabajo si las condiciones son malas, mientras que el 24 por ciento buscar√° activamente formas de dejarlo. Un estudio del Departamento de Trabajo de EE. UU. de 2005 tambi√©n encontr√≥ que los ambientes de trabajo t√≥xicos pueden conducir a altas tasas de ausentismo, lo que incluye reportarse enfermo y ausentarse por depresi√≥n. 

Y una encuesta de Gallup de 2017 defend√≠a que los empleados que no est√°n comprometidos pueden reducir la productividad de las empresas hasta en un 17 por ciento. Para contrarrestar el miedo que conduce a lugares de trabajo t√≥xicos, debemos empezar a liderar con compasi√≥n. En lugar de fomentar una empresa caracterizada por competici√≥n despiadada, los l√≠deres deben fomentar la libertad y la autonom√≠a. 

¬ŅC√≥mo derribamos la mentalidad de liderar con miedo y comenzamos a liderar con compasi√≥n? 

Parafraseando las sabias palabras de Mahatma Gandhi, debemos demostrar el cambio que queremos ver en el mundo. Es decir, si esperamos cambiar c√≥mo funciona nuestro negocio, primero debemos cambiarnos a nosotros mismos. 

El verdadero cambio no se trata de apariencias y comportamiento. M√°s bien, se trata de cuestionar y revisar nuestras creencias fundamentales. Por ejemplo, si continuamente aceptamos demasiado trabajo, es posible que queramos aprender a decir no con m√°s frecuencia. 

Puede ser tentador pensar en esto como un simple cambio de comportamiento: solo tenemos que empezar a decir no en lugar de decir s√≠. Pero esto no cambiar√° la cuesti√≥n fundamental de por qu√© nos resulta dif√≠cil decir que no. Para ello, necesitamos profundizar en nuestras creencias fundamentales. 

Hasta que lo hagamos, decir que no seguir√° caus√°ndonos dolor emocional. Podemos pensar en las creencias fundamentales como nuestro sistema operativo, ya que son responsables de algo m√°s que nuestro comportamiento: tambi√©n dictan nuestra percepci√≥n de los dem√°s y c√≥mo pensamos en general sobre las cosas. Cuando nuestras creencias fundamentales est√°n arraigadas en el miedo, es l√≥gico que veamos amenazas dondequiera que miremos. 

Y cuando nuestra percepci√≥n es que siempre estamos bajo ataque, siempre estaremos a la defensiva en lugar de ser proactivos. El aumento de la autoconciencia, o capacidad de entenderse a uno mismo, se incluye en la categor√≠a de aprendizaje del coraz√≥n o aprendizaje vertical, en oposici√≥n al aprendizaje mental o aprendizaje horizontal. 

Un ejemplo de aprendizaje horizontal ser√≠a adquirir una habilidad espec√≠fica, como aprender a crear una hoja de c√°lculo interactiva. El aprendizaje vertical consiste en volverse m√°s emocionalmente inteligente y consciente de s√≠ mismo, de forma que podamos ajustar nuestras creencias fundamentales. El aprendizaje vertical es una parte importante para adaptar nuestra empresa a un mundo empresarial en constante cambio. 

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