Resumen del libro The Evolved Executive The Future of Work Is Love in Action por Heather Hanson Wickman
Reseña/Sinópsis: The Evolved Executive (2018) ofrece a los líderes de hoy una guía paso a paso sobre cómo adaptar su liderazgo y fuerza de trabajo para la era moderna. La autora Heather Hanson Wickman brinda consejos sobre cómo alejarse de las creencias y estructuras comerciales tradicionales que infunden miedo en los corazones de los empleados y adoptar un enfoque más sensato, efectivo y compasivo. Con estos consejos podemos crear una empresa más productiva y flexible, llena de empleados empoderados y motivados.
¿Quién es Heather Hanson Wickman?
Heather Hanson Wickman es una entrenadora ejecutiva y desarrolladora de liderazgo muy solicitada con un doctorado en sistemas organizacionales. Después de una carrera exitosa en el cuidado de la salud corporativa, fundó su propia firma, Untethered Consulting.
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El panorama empresarial ha cambiado drásticamente
En su libro Dying for a Paycheck, el autor y teórico empresarial Jeffrey Pfeffer explica cómo los factores relacionados con el trabajo, como el estrés y el exceso de trabajo, representan alrededor de 120 000 muertes evitables cada año en EE. UU.
Los investigadores del centro médico Mayo Clinic sugieren que nuestro trabajo tiene más influencia sobre nuestra salud que nuestro médico de atención primaria. Y, sin embargo, según Forbes, el 58 por ciento de los empleados confiaría en completos extraños antes que en sus jefes. Todo esto indica que necesitamos cambiar cómo operan nuestros lugares de trabajo, especialmente porque muchas empresas no se han adaptado a los tiempos.
Muchas empresas siguen usando la misma estructura jerárquica de arriba hacia abajo que se hizo popular durante la Revolución Industrial. Este modelo autoritario estricto, con su énfasis en la supervisión eficiente, puede haber tenido sentido para gestionar la producción de las fábricas, pero el panorama empresarial ha cambiado drásticamente.
Para ver cuánto ha cambiado, debemos tener en cuenta el hecho de que solo el 10 por ciento de las empresas en la lista original de Fortune 500 de 1955 siguen vigentes. Esto se conoce como la “enfermedad de Fortune 500”, pero en realidad es una señal de falta de adaptación.
Las empresas más prósperas de hoy en día no operan con una autoridad y supervisión estrictas. Por el contrario, son flexibles y su visión coincide con el mundo cambiante de hoy. Si las empresas de hoy en día esperan mantenerse a la vanguardia, no pueden permitirse el lujo de ignorar o intimidar a sus empleados para que obedezcan.
En cambio, deben llevar a sus empleados a alcanzar su máximo potencial innovador. Al observar de cerca los modelos comerciales tradicionales, se hace evidente que los líderes también están sufriendo.
En el modelo tradicional, los ejecutivos asumen toda la responsabilidad y, por tanto, toda la presión. Se espera que sepan todas las respuestas y solucionen cualquier problema que pueda surgir. Con esta carga sobre sus hombros, seguramente estarán atormentados por dudas y temores. Pero no revelarán estas dudas pidiendo ayuda o consejo y se alejarán de las ideas innovadoras, por miedo a ser desafiados o perder sus trabajos si las cosas no funcionan.
Los líderes no pueden depender del miedo como herramienta de liderazgo
El miedo jugó un papel importante en la estructura jerárquica tradicional, ya que tanto los empleados como los ejecutivos suprimían las ideas no convencionales por temor a las repercusiones. Algunos pueden aferrarse a las viejas ideas de que el miedo es un motivador útil, pero la verdad es que el miedo es una forma de gestión ineficiente y tóxica.
En los primeros días de la industria, el miedo se consideraba útil, ya que significaba que los empleados no se atreverían a desafiar a sus jefes. En este ambiente, había poco más para motivar a las personas además del temor de perder sus trabajos o ser disciplinado por un superior.
Pero este enfoque tiene varios problemas. El primer problema es que la motivación basada en el miedo depende de mantener el miedo siempre presente, porque una vez que desaparece, también lo hace el deseo de permanecer obediente. Quizás aún más problemático son los comportamientos perjudiciales que fomenta el miedo, como culpar a otros por nuestros errores y nunca decirle que no a nuestro jefe.
Estos hábitos no solo crean un ambiente de trabajo tóxico, sino que reducen la eficacia de toda la empresa. Los estudios actuales muestran cuán dañino puede ser un ambiente de trabajo basado en el miedo para la motivación y la productividad de los empleados.
Una encuesta de Gallup de 2016 encontró que solo el 13 por ciento de los empleados están comprometidos con su trabajo si las condiciones son malas, mientras que el 24 por ciento buscará activamente formas de dejarlo. Un estudio del Departamento de Trabajo de EE. UU. de 2005 también encontró que los ambientes de trabajo tóxicos pueden conducir a altas tasas de ausentismo, lo que incluye reportarse enfermo y ausentarse por depresión.
Y una encuesta de Gallup de 2017 defendía que los empleados que no están comprometidos pueden reducir la productividad de las empresas hasta en un 17 por ciento. Para contrarrestar el miedo que conduce a lugares de trabajo tóxicos, debemos empezar a liderar con compasión. En lugar de fomentar una empresa caracterizada por competición despiadada, los líderes deben fomentar la libertad y la autonomía.
¿Cómo derribamos la mentalidad de liderar con miedo y comenzamos a liderar con compasión?
Parafraseando las sabias palabras de Mahatma Gandhi, debemos demostrar el cambio que queremos ver en el mundo. Es decir, si esperamos cambiar cómo funciona nuestro negocio, primero debemos cambiarnos a nosotros mismos.
El verdadero cambio no se trata de apariencias y comportamiento. Más bien, se trata de cuestionar y revisar nuestras creencias fundamentales. Por ejemplo, si continuamente aceptamos demasiado trabajo, es posible que queramos aprender a decir no con más frecuencia.
Puede ser tentador pensar en esto como un simple cambio de comportamiento: solo tenemos que empezar a decir no en lugar de decir sí. Pero esto no cambiará la cuestión fundamental de por qué nos resulta difícil decir que no. Para ello, necesitamos profundizar en nuestras creencias fundamentales.
Hasta que lo hagamos, decir que no seguirá causándonos dolor emocional. Podemos pensar en las creencias fundamentales como nuestro sistema operativo, ya que son responsables de algo más que nuestro comportamiento: también dictan nuestra percepción de los demás y cómo pensamos en general sobre las cosas. Cuando nuestras creencias fundamentales están arraigadas en el miedo, es lógico que veamos amenazas dondequiera que miremos.
Y cuando nuestra percepción es que siempre estamos bajo ataque, siempre estaremos a la defensiva en lugar de ser proactivos. El aumento de la autoconciencia, o capacidad de entenderse a uno mismo, se incluye en la categoría de aprendizaje del corazón o aprendizaje vertical, en oposición al aprendizaje mental o aprendizaje horizontal.
Un ejemplo de aprendizaje horizontal sería adquirir una habilidad específica, como aprender a crear una hoja de cálculo interactiva. El aprendizaje vertical consiste en volverse más emocionalmente inteligente y consciente de sí mismo, de forma que podamos ajustar nuestras creencias fundamentales. El aprendizaje vertical es una parte importante para adaptar nuestra empresa a un mundo empresarial en constante cambio.
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