Resumen del libro The Dichotomy of Leadership por Jocko Willink y Leif Babin
Reseña/Sinópsis: The Dichotomy of Leadership (2018) narra las experiencias de dos excomandantes de los SEAL de la Marina. Mientras estaban estacionados en Bagdad y Ramadi durante la Guerra de Irak, Jocko Willink y Leif Babin recolectaron experiencias que los ayudaron a convertirse en líderes efectivos.
Después de regresar a la vida civil, se dieron cuenta de que estas habilidades de liderazgo eran efectivas en el mundo de los negocios. Se dieron cuenta de que, tanto en contextos de combate como de no combate, solo podemos superar las dicotomías de liderazgo y dirigir una organización de forma efectiva encontrando un sentido de equilibrio entre las fuerzas opuestas.
¿Quiénes son Jocko Willink y Leif Babin?
Jocko Willink y Leif Babin son dos ex oficiales de los SEAL de la Marina y cofundadores de Echelon Front, una organización de formación de líderes. La dicotomía del liderazgo amplía y mejora los principios que montaron en su primer libro, el éxito de ventas Extreme Ownership. Willink también presenta el podcast mejor calificado Jocko Podcast.
Su libro Discipline Equals Freedom (2020) o en español La Disciplina es la Clave para la Libertad es nuestra guía para el arte de la autodisciplina. El libro nos explica lo que podemos hacer para sacar más partido a nuestra vida, y acercarnos a nuestras metas, a través de mejorar nuestras herramientas en la batalla contra la procrastinación.
Su libro Extreme Ownership nos presenta una nueva forma de ver el liderazgo basada en asumir la responsabilidad de todo el proceso, si algo sale mal es culpa nuestra.
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Ser un buen líder implica tomar decisiones dificiles
En 2006, Jocko Willink, se encontraba en Ramadi, Irak. Ya había estado destinado allí como comandante de una unidad de tareas SEAL en 2003, pero esta vez las cosas eran diferentes. Durante la primera parte de la guerra, el ejército estadounidense tenía las cosas bajo control, pero en 2006 los insurgentes muyahidines habían desatado una guerra de guerrillas urbana en la ciudad.
Willlink sabía que era solo cuestión de tiempo antes de que uno de sus compatriotas cayera en la batalla. El 2 de agosto, los insurgentes lanzaron un ataque total en el sur de Ramadi y Leif Babin, estaba angustiado por la pérdida. Lamentando la pérdida le dijo a Willink que deseaba no haber llevado a sus hombres a la batalla. Pero Willnk le informó que, a veces, tenemos que arriesgarnos por el bien común.
Si hubieran dejado a sus camaradas en el ejército luchar solos, el número de muertos podría haber sido mayor. Esta es la máxima dicotomía del liderazgo: cuidar a los miembros de nuestro equipo, a la vez que sabemos que es posible que tengamos que ponerlos en peligro por el bien del equipo.
El reconocimiento de esta dicotomía es necesario para cualquier líder exitoso, tanto en contextos militares como comerciales. Por ejemplo, después de que Willink reingresó a la vida civil como consultor de liderazgo, se le encomendó la tarea de convencer al gerente regional de una empresa minera en dificultades para que despidiera a 80 empleados para reducir costes.
El gerente se preocupaba por su gente y no estaba dispuesto a dejar de lado a nadie. Willink ayudó al explicarle que si no despedía a algunos empleados, la empresa podría reemplazarlo con alguien que no se preocupara tanto por los miembros de su equipo, y la empresa podría incluso cerrar toda la mina. El gerente llegó y despidió a 80 personas que le importaban. La compañía volvió a ser rentable y los 600 empleados restantes tenían trabajo para el futuro cercano.
Nuestro trabajo como líderes es asegurarnos de que la comunicación de nuestros equipos sea efectiva, y que todos entiendan qué es importante y porqué
Leif Babin experimentó su primer incidente de fuego aliado en Ramadi en 2006. Meses antes, Jocko Wlllink había ordenado a Babin y al resto de la unidad que aprendieran a reprogramar sus radios SEAL a las longitudes de onda del Ejército. Sin embargo, al no entender la importancia de la tarea, ninguno de los miembros del pelotón lo hizo.
Días más tarde, la unidad debía participar en una peligrosa incursión nocturna y Willlink preguntó si todos habían aprendido a reprogramar las radios. Cuando supo que ninguno lo había hecho, Willink se aseguró de que todos supieran cómo hacerlo. Nuestro trabajo como líderes es asegurarnos de que la comunicación de nuestros equipos sea efectiva, y que todos entiendan qué es importante y porqué.
Otro incidente en 2005 ilustra la importancia de esta lección y otra faceta de la misma es el siguiente. Desde la Guerra de Vietnam, los SEAL de la Armada han cosido parches poco convencionales en sus uniformes, a menudo con eslóganes vulgares e incluso ofensivos. La unidad de tareas de Willink no era diferente.
Al saber que tenían que trabajar con las tropas del ejercito y que estas valoran las normas les ordenó quitar todos los parches poco profesionales. El grupo de trabajo estaba desmoralizado y decidieron hacer un parche nuevo y menos tosco que todos usarían. Cuando Willink vio los parches nuevos, no se enojó y no los mencionó. Lo dejó pasar.
Como líderes solo tenemos una cierta cantidad de “capital de liderazgo” y que cuando se agota, nuestras órdenes comienzan a tener menos peso. Aunque el incidente de la radio fue el momento adecuado para tomar una posición, este no lo fue.
También sabía que los parches creaban camaradería entre los hombres, por lo que les permitió infringir las reglas. Gastar el capital de liderazgo sabiamente es importante en el mundo de los negocios. Por ejemplo, un vicepresidente ejecutivo de una empresa que Babin estaba evaluando para su programa de liderazgo estaba muy molesto con los líderes de sus departamentos.
Siempre estaban en sus teléfonos respondiendo correos electrónicos durante las reuniones. El vicepresidente decidió prohibir los teléfonos en las reuniones, para gran descontento de los líderes departamentales. Poco después, el vicepresidente ejecutivo se dio cuenta de que los líderes departamentales no estaban prestando atención a los nuevos procedimientos operativos estándar de la empresa, una falla mucho más grave. Este es un ejemplo de como a veces debemos dejar pasar pequeños problemas si nos permiten resolver los más importantes.
La agilidad en el mundo de los negocios
El mundo es un lugar muy diferente de lo que solía ser. Hay más personas, más formas de comunicarse y todo, desde las líneas de suministro hasta los contactos, ahora puede abarcar todo el mundo. Toda esta intrincada interconexión da lugar a un conjunto de condiciones que podemos abreviar como VICA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
VICA plantea un desafío particular para los líderes, una categoría que incluye a todos, desde los jefes de grandes empresas hasta padres y maestros. Los líderes tradicionalmente han tomado decisiones sobre el futuro examinando el pasado.
Sin embargo, en nuestro mundo VICA, el pasado ya no es un gran predictor de lo que está por venir. Hace 500 años, solo había un puñado de carreras para elegir. Hoy en día, elegir el camino correcto significa anticipar una carrera que quizás aún no exista.
Bajo estas condiciones, un líder efectivo necesita cultivar tres hábitos mentales cruciales. Primero, necesitan practicar haciendo diferentes preguntas. Siempre debemos hacer preguntas que amplíen nuestra perspectiva en lugar de limitarla.
Por ejemplo, si algo sale mal, no nos limitemos a preguntar “¿qué pasó?” Preguntemos “¿qué más podría haber pasado y por qué?” En segundo lugar, los líderes deben adoptar múltiples perspectivas. No confiemos simplemente en nuestro propio punto de vista.
Incluso si no estamos de acuerdo, la diferencia en el pensamiento o el razonamiento podría proporcionar información útil. En tercer y último lugar, los líderes necesitan ver los sistemas. Esto significa dar un paso atrás y buscar conexiones inesperadas. Es fácil ver el mundo como una serie de causas y efectos únicos, pero es más exacto ver el mundo como una red, donde cada acción tiene múltiples causas y múltiples efectos.
Hace unos años, la mayoría de nosotros ni siquiera podíamos imaginar lo vasto que se volvería el “internet of things”. Para sobrevivir en este nuevo mundo, los líderes deben mantenerse conectados, tanto con sus clientes como con las tendencias sociales que impulsan las necesidades y expectativas de esos clientes.
Las empresas que pueden construir esta conexión prosperan. Eche un vistazo a los minoristas tradicionales que han prestado atención a las tendencias cambiantes de los consumidores. Estas empresas han introducido las compras online con entrega el mismo día.
Algunas ofrecen interfaces innovadoras, como software que permite a los clientes ponerse la ropa virtualmente antes de comprarla. Estos minoristas se han mantenido relevantes y rentables, y se han movido con éxito a un modelo de negocio digital. Pero en nuestro mundo VICA, los líderes no pueden simplemente reaccionar ante el cambio, también deben impulsarlo.
Esto es una disrupción. Sucede cuando las empresas y los líderes rompen el libro de reglas. Los riesgos son grandes para estos líderes pioneros, pero también lo son las recompensas. Solo debemos tener en cuenta el cambio sísmico de Uber en la industria global de taxis.
Su aplicación innovadora transformó e interrumpió los viajes urbanos. Las empresas más ágiles sobresalen tanto en la disrupción como en la conexión. Por ejemplo, Airbnb, el mercado online de alojamiento para viajes. No solo esta nueva empresa digital ha revolucionado permanentemente la industria hotelera, sino que lo ha logrado mediante la creación de una comunidad online masiva de anfitriones y viajeros. Esta comunidad abarca casi 200 países.
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