Resumen del libro The Dichotomy of Leadership por Jocko Willink y Leif Babin

Resumen del libro The Dichotomy of Leadership por Jocko Willink y Leif Babin

Rese√Īa/Sin√≥psis: The Dichotomy of Leadership (2018) narra las experiencias de dos excomandantes de los SEAL de la Marina. Mientras estaban estacionados en Bagdad y Ramadi durante la Guerra de Irak, Jocko Willink y Leif Babin recolectaron experiencias que los ayudaron a convertirse en l√≠deres efectivos.

Después de regresar a la vida civil, se dieron cuenta de que estas habilidades de liderazgo eran  efectivas en el mundo de los negocios. Se dieron cuenta de que, tanto en contextos de combate como de no combate, solo podemos superar las dicotomías de liderazgo y dirigir una organización de forma efectiva encontrando un sentido de equilibrio entre las fuerzas opuestas. 

¬ŅQui√©nes son Jocko Willink y Leif Babin?

Jocko Willink y Leif Babin son dos ex oficiales de los SEAL de la Marina y cofundadores de Echelon Front, una organización de formación de líderes. La dicotomía del liderazgo amplía y mejora los principios que montaron en su primer libro, el éxito de ventas Extreme Ownership. Willink también presenta el podcast mejor calificado Jocko Podcast.

Su libro Discipline Equals Freedom (2020) o en espa√Īol La Disciplina es la Clave para la Libertad es nuestra gu√≠a para el arte de la autodisciplina. El libro nos explica lo que podemos hacer para sacar m√°s partido a nuestra vida, y acercarnos a nuestras metas, a trav√©s de mejorar nuestras herramientas en la batalla contra la procrastinaci√≥n.

Su libro Extreme Ownership nos presenta una nueva forma de ver el liderazgo basada en asumir la responsabilidad de todo el proceso, si algo sale mal es culpa nuestra.

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Ser un buen líder implica tomar decisiones dificiles

En 2006, Jocko Willink, se encontraba en Ramadi, Irak. Ya hab√≠a estado destinado all√≠ como comandante de una unidad de tareas SEAL en 2003, pero esta vez las cosas eran diferentes. Durante la primera parte de la guerra, el ej√©rcito estadounidense ten√≠a las cosas bajo control, pero en 2006 los insurgentes muyahidines hab√≠an desatado una guerra de guerrillas urbana en la ciudad. 

Willlink sab√≠a que era solo cuesti√≥n de tiempo antes de que uno de sus compatriotas cayera en la batalla. El 2 de agosto, los insurgentes lanzaron un ataque total en el sur de Ramadi y Leif Babin, estaba angustiado por la p√©rdida. Lamentando la p√©rdida le dijo a Willink que deseaba no haber llevado a sus hombres a la batalla. Pero Willnk le inform√≥ que, a veces, tenemos que arriesgarnos por el bien com√ļn. 

Si hubieran dejado a sus camaradas en el ej√©rcito luchar solos, el n√ļmero de muertos podr√≠a haber sido mayor. Esta es la m√°xima dicotom√≠a del liderazgo: cuidar a los miembros de nuestro equipo, a la vez que sabemos que es posible que tengamos que ponerlos en peligro por el bien del equipo. 

El reconocimiento de esta dicotom√≠a es necesario para cualquier l√≠der exitoso, tanto en contextos militares como comerciales. Por ejemplo, despu√©s de que Willink reingres√≥ a la vida civil como consultor de liderazgo, se le encomend√≥ la tarea de convencer al gerente regional de una empresa minera en dificultades para que despidiera a 80 empleados para reducir costes. 

El gerente se preocupaba  por su gente y no estaba dispuesto a dejar de lado a nadie. Willink ayud√≥ al explicarle que si no desped√≠a a algunos empleados, la empresa podr√≠a reemplazarlo con alguien que no se preocupara tanto por los miembros de su equipo, y la empresa podr√≠a incluso cerrar toda la mina. El gerente lleg√≥ y despidi√≥ a 80 personas que le importaban. La compa√Ī√≠a volvi√≥ a ser rentable y los 600 empleados restantes ten√≠an trabajo para el futuro cercano.

Nuestro trabajo como líderes es asegurarnos de que la comunicación de nuestros equipos sea efectiva, y que todos entiendan qué es importante y porqué

Leif Babin experiment√≥ su primer incidente de fuego aliado en Ramadi en 2006. Meses antes, Jocko Wlllink hab√≠a ordenado a Babin y al resto de la unidad que aprendieran a reprogramar sus radios SEAL a las longitudes de onda del Ej√©rcito. Sin embargo, al no entender la importancia de la tarea, ninguno de los miembros del pelot√≥n lo hizo. 

Días más tarde, la unidad debía participar en una peligrosa incursión nocturna y Willlink preguntó si todos habían aprendido a reprogramar las radios. Cuando supo que ninguno lo había hecho, Willink se aseguró de que todos supieran cómo hacerlo. Nuestro trabajo como líderes es asegurarnos de que la comunicación de nuestros equipos sea efectiva, y que todos entiendan qué es importante y porqué.

Otro incidente en 2005 ilustra la importancia de esta lecci√≥n y otra faceta de la misma es el siguiente. Desde la Guerra de Vietnam, los SEAL de la Armada han cosido parches poco convencionales en sus uniformes, a menudo con esl√≥ganes vulgares e incluso ofensivos. La unidad de tareas de Willink no era diferente. 

Al saber que ten√≠an que trabajar con las tropas del ejercito y que estas valoran las normas les orden√≥ quitar todos los parches poco profesionales. El grupo de trabajo estaba desmoralizado y decidieron hacer un parche nuevo y menos tosco que todos usar√≠an. Cuando Willink vio los parches nuevos, no se enoj√≥ y no los mencion√≥. Lo dej√≥ pasar. 

Como l√≠deres solo tenemos una cierta cantidad de ‚Äúcapital de liderazgo‚ÄĚ y que cuando se agota, nuestras √≥rdenes comienzan a tener menos peso. Aunque el incidente de la radio fue el momento adecuado para tomar una posici√≥n, este no lo fue. 

Tambi√©n sab√≠a que los parches creaban camarader√≠a entre los hombres, por lo que les permiti√≥ infringir las reglas. Gastar el capital de liderazgo sabiamente es  importante en el mundo de los negocios. Por ejemplo, un vicepresidente ejecutivo de una empresa que Babin estaba evaluando para su programa de liderazgo estaba muy molesto con los l√≠deres de sus departamentos.

Siempre estaban en sus tel√©fonos respondiendo correos electr√≥nicos durante las reuniones. El vicepresidente decidi√≥ prohibir los tel√©fonos en las reuniones, para gran descontento de los l√≠deres departamentales. Poco despu√©s, el vicepresidente ejecutivo se dio cuenta de que los l√≠deres departamentales no estaban prestando atenci√≥n a los nuevos procedimientos operativos est√°ndar de la empresa, una falla mucho m√°s grave. Este es un ejemplo de como a veces debemos dejar pasar peque√Īos problemas si nos permiten resolver los m√°s importantes.

La agilidad en el mundo de los negocios

El mundo es un lugar muy diferente de lo que sol√≠a ser. Hay m√°s personas, m√°s formas de comunicarse y todo, desde las l√≠neas de suministro hasta los contactos, ahora puede abarcar todo el mundo. Toda esta intrincada interconexi√≥n da lugar a un conjunto de condiciones que podemos abreviar como VICA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambig√ľedad. 

VICA plantea un desaf√≠o particular para los l√≠deres, una categor√≠a que incluye a todos, desde los jefes de grandes empresas hasta padres y maestros. Los l√≠deres tradicionalmente han tomado decisiones sobre el futuro examinando el pasado. 

Sin embargo, en nuestro mundo VICA, el pasado ya no es un gran predictor de lo que est√° por venir. Hace 500 a√Īos, solo hab√≠a un pu√Īado de carreras para elegir. Hoy en d√≠a, elegir el camino correcto significa anticipar una carrera que quiz√°s a√ļn no exista. 

Bajo estas condiciones, un l√≠der efectivo necesita cultivar tres h√°bitos mentales cruciales. Primero, necesitan practicar haciendo diferentes preguntas. Siempre debemos hacer preguntas que ampl√≠en nuestra perspectiva en lugar de limitarla. 

Por ejemplo, si algo sale mal, no nos limitemos a preguntar ‚Äú¬Ņqu√© pas√≥?‚ÄĚ Preguntemos ‚Äú¬Ņqu√© m√°s podr√≠a haber pasado y por qu√©?‚ÄĚ En segundo lugar, los l√≠deres deben adoptar m√ļltiples perspectivas. No confiemos simplemente en nuestro propio punto de vista. 

Incluso si no estamos de acuerdo, la diferencia en el pensamiento o el razonamiento podr√≠a proporcionar informaci√≥n √ļtil. En tercer y √ļltimo lugar, los l√≠deres necesitan ver los sistemas. Esto significa dar un paso atr√°s y buscar conexiones inesperadas. Es f√°cil ver el mundo como una serie de causas y efectos √ļnicos, pero es m√°s exacto ver el mundo como una red, donde cada acci√≥n tiene m√ļltiples causas y m√ļltiples efectos.

Hace unos a√Īos, la mayor√≠a de nosotros ni siquiera pod√≠amos imaginar lo vasto que se volver√≠a el ‚Äúinternet of things‚ÄĚ. Para sobrevivir en este nuevo mundo, los l√≠deres deben mantenerse conectados, tanto con sus clientes como con las tendencias sociales que impulsan las necesidades y expectativas de esos clientes. 

Las empresas que pueden construir esta conexi√≥n prosperan. Eche un vistazo a los minoristas tradicionales que han prestado atenci√≥n a las tendencias cambiantes de los consumidores. Estas empresas han introducido las compras online con entrega el mismo d√≠a. 

Algunas ofrecen interfaces innovadoras, como software que permite a los clientes ponerse la ropa virtualmente antes de comprarla. Estos minoristas se han mantenido relevantes y rentables, y se han movido con √©xito a un modelo de negocio digital. Pero en nuestro mundo VICA, los l√≠deres no pueden simplemente reaccionar ante el cambio, tambi√©n deben impulsarlo. 

Esto es una disrupci√≥n. Sucede cuando las empresas y los l√≠deres rompen el libro de reglas. Los riesgos son grandes para estos l√≠deres pioneros, pero tambi√©n lo son las recompensas. Solo debemos tener en cuenta el cambio s√≠smico de Uber en la industria global de taxis. 

Su aplicación innovadora transformó e interrumpió los viajes urbanos. Las empresas más ágiles sobresalen tanto en la disrupción como en la conexión. Por ejemplo, Airbnb, el mercado online de alojamiento para viajes. No solo esta nueva empresa digital ha revolucionado permanentemente la industria hotelera, sino que lo ha logrado mediante la creación de una comunidad online masiva de anfitriones y viajeros. Esta comunidad abarca casi 200 países.

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