Resumen del libro The Coaching Habit Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever por Michael Bungay Stanier
Reseña/Sinópsis: The Coaching Habit (2016) desglosa los elementos del coaching y explica cómo entrenar de forma efectiva. Al contrario de lo que podríamos pensar, el coaching no consiste en dar consejos, sino en guiar a los empleados para que encuentren el camino hacia el éxito. El libro nos explica cómo nosotros también podemos convertirnos en un gran coach.
¿Quién es Michael Bungay?
Michael Bungay Stanier fue nombrado el líder de opinión. El libro anterior, The Coaching Habit, vendió 700 000 copias y obtuvo más de 1000 reseñas de cinco estrellas en Amazon. Es el fundador de la empresa de aprendizaje y desarrollo Box of Crayons, y ha viajado por todo el mundo asesorando a empresas sobre cómo desarrollar mejores estilos de liderazgo.
Colección de Los mejores libros de Productividad y Aprendizaje(PDF)
Un buen líder también es un buen coach
La mayoría de los gerentes han asistido a uno o dos seminarios de coaching. Desafortunadamente, solo el 23 por ciento de los empleados informan que las sesiones de coaching han tenido un efecto positivo en el rendimiento laboral. ¿Cómo puede ser este el caso? ¿Cómo mejoramos el coaching?
Comencemos analizando algunos problemas comunes en la empresa que hacen que sea fácil para los miembros y líderes del equipo caer en hábitos de trabajo improductivos: Nuestro equipo nos remite todas las decisiones, grandes y pequeñas.
Perdemos motivación, no nos sentimos involucrados y nos convertimos en el cuello de botella de cada proyecto. Estamos abrumados en el trabajo. Corremos de reunión en reunión, revisando los correos electrónicos sobre la marcha.
Si un empleado tiene una pregunta urgente, necesita encontrarnos primero. Nuestro equipo se dedica a completar tareas de trabajo, pero no estamos seguros de qué tareas son importantes y cuáles marcan poca diferencia.
Como líder, si nos encontramos en una de estas dinámicas de trabajo improductivas, ¿cómo hacemos un cambio? La clave es desarrollar un hábito de coaching. Intentemos entrenar a nuestros empleados durante diez minutos todos los días en un entorno informal, en lugar de programar rígidas sesiones de entrenamiento semanales.
El coaching debe ser una parte regular de la vida en la oficina. Un hábito de coaching ayuda a guiar a nuestros empleados hacia la eficiencia y nos vuelve a conectar a nosotros y a nuestro equipo con el trabajo que más importa. Es recomendable centrarse en el desarrollo, no en el rendimiento.
El rendimiento es importante, pero no empoderaremos a nuestro equipo si apagamos pequeños incendios y nos olvidamos de los objetivos más grandes. Busque áreas lejanas en las que un empleado pueda crecer. Guiar a nuestro equipo para que sean mejores y más efectivos en lo que hacen como grupo.
Tres preguntan que nos ayudaran a asesorar a nuestros empleados
Muchos gerentes “instruyen” fingiendo interés y asintiendo mientras un empleado habla. Tal comportamiento no es productivo para ninguna de las partes. Para entrenar de forma efectiva, podemos empezar por la pregunta Kickstart.
La pregunta Kickstart es una herramienta esencial en nuestra caja de herramientas de coaching y simplemente implica preguntar: “¿Qué tienes en mente?” Además, si nos encontramos en una discusión de 20 minutos sobre el fin de semana con un empleado al que queremos asesorar, hacer la pregunta de Kickstart nos pondrá de nuevo en marcha.
Después de haber escuchado atentamente lo que nuestro empleado tiene que decir, pase a la pregunta: “¿Y qué más?” La pregunta evita que una conversación se atasque en un solo tema cuando está claro que el empleado quiere decir más, pero tal vez no pueda encontrar la forma.
Hacer la pregunta es útil si también queremos hacer un comentario. Como líder, recuerda que tenemos que escuchar más que hablar o después de un consejo. Nuestro objetivo es empoderar a nuestros empleados, permitiéndoles llegar a sus propias conclusiones.
Lo peor para un líder es un grupo de empleados que corren hacia él cada vez que se necesita tomar una decisión. En situaciones en las que las dos primeras preguntas de nuestra charla de entrenamiento no conducen a una conversación productiva, debemos tener en cuenta usar la pregunta de Enfoque : “¿Cuál es el verdadero desafío aquí para nosotros?'”
Cuando un empleado comienza a perder el hilo de sus pensamientos o si tenemos dificultades para seguirlo, ese es un buen momento para hacer la pregunta de Enfoque. Mientras que un empleado puede querer desahogarse sobre problemas con un determinado proyecto, por ejemplo, no resolverá nada. La pregunta de enfoque nos ayuda a reducir el problema para que podamos abordarlo juntos.
Nuestro trabajo como gerentes no es ceder a las quejas, sino adaptarnos a las condiciones
Juanita es una gerente de rango intermedio y está a punto de cometer un gran error profesional. Uno de los mejores miembros del equipo de Juanita acaba de renunciar, y el jefe de Juanita ha decidido no contratar a un reemplazo. Ahora el personal de Juanita se siente sobrecargado de trabajo.
Incluso ha estado asumiendo parte de la carga de trabajo y está orgullosa de ser una gran líder de equipo. Además, se preocupa por los intereses de sus compañeros. Por eso va a exigir que su jefe reemplace al empleado que se fue. Pero, ¿qué tiene de malo el enfoque de Juanita?
Como dice el autor, ella no está sirviendo. Servir significa confiar en la visión de nuestro jefe. El jefe de Juanita ha decidido que un equipo más compacto puede mejorar los resultados. Pero Juanita no ha mostrado fe en esta decisión. No ha consolidado la carga de trabajo de su equipo ni ha alentado a sus compañeros a desarrollar nuevos flujos de trabajo.
Está perdiendo la oportunidad de darle a su personal nuevos desafíos y más responsabilidades. En lugar de alentar su desarrollo profesional, está cediendo a sus quejas. No es nuestro trabajo transmitir la frustración del equipo a los jefes.
Nuestro trabajo es traducir la visión de la gerencia al equipo. Si estamos en el medio, no depende de nosotros hacer una estrategia. Depende de nosotros poner la estrategia en acción. Servir – confiar en la visión del jefe – significa aceptar las decisiones con entusiasmo y convicción.
Y esto nos permite desempeñar nuestro papel también con convicción. Alguien que sirve es un jugador de equipo. Esta persona apoya la misión y los objetivos de la empresa. Para usted, como gerente intermedio, esto puede implicar ocasionalmente apoyar decisiones que no entendemos por completo o con las que no estamos de acuerdo. Pero ese apoyo no necesita ser acrítico o incuestionable.
Si te ha gustado este libro, seguramente te gusten los siguientes
