Resumen del libro The Breakthrough Strategy for Energizing Your Organization por Roger Connors y Tom Smith

Resumen del libro The Breakthrough Strategy for Energizing Your Organization por Roger Connors y Tom Smith

Rese帽a/Sin贸psis: Change The Culture, Change The Game (2012) demuestra c贸mo implementar una cultura de responsabilidad dentro de nuestra organizaci贸n. Descubriremos c贸mo ayudar a fomentar un cambio en nuestra cultura de empresa para obtener los resultados revolucionarios que queremos y exploraremos los pasos necesarios para mantener dichos cambios.

驴Qui茅nes son Roger Connors y Tom Smith?

Roger Connors y Tom Smith son los cofundadores de la empresa de consultor铆a de gesti贸n y formaci贸n en liderazgo Partners In Leadership, Inc. Juntos han escrito tres libros superventas de The New York Times.Connors y Smith han organizado talleres y asesorado a muchas empresas l铆deres como expertos en responsabilidad en el empresa.

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C贸mo dar forma a nuestra cultura de empresa

Los gerentes moldean la cultura de una empresa todos los d铆as seg煤n las experiencias que crean para los empleados. Los empleados, a su vez, aprenden c贸mo se hacen las cosas y se establece una cultura de empresa. Pero por desgracia, no todas las culturas organizacionales son sanas o efectivas. 

En algunos casos, incluso pueden hacer m谩s da帽o que bien. Esta es la raz贸n por la que los l铆deres deben centrarse en crear una cultura que sea beneficiosa para la empresa en su conjunto, desde los niveles m谩s bajos hasta la cima. 

Pero, 驴c贸mo se hace esto? El primer paso es definir nuestros objetivos y una estrategia para alcanzarlos. Por ejemplo, “Toma decisiones. Toma riesgos. Mu茅vete r谩pido. S茅 responsable”, fue la estrategia que General Motors present贸 en 2009 para cambiar su cultura y evitar que la empresa pierda dinero de una vez por todas. 

Para dar forma a nuestra cultura y ayudar a nuestra organizaci贸n a ganar, debemos entender la pir谩mide de resultados. Hay tres componentes clave que componen la pir谩mide de resultados: experiencias, creencias y acciones. 

Apilados uno encima del otro, todos los componentes contribuyen al resultado final, oa los logros de nuestra organizaci贸n. En resumen: las experiencias promueven creencias, las creencias impactan acciones y las acciones generan resultados. 

Alaris Medical Systems ten铆a una mala reputaci贸n en Wall Street y fue criticada por su incapacidad para poner en pr谩ctica ideas bastante buenas. As铆 fue, hasta que la empresa recurri贸 a la pir谩mide de resultados como gu铆a para cambiar su cultura. 

Los ejecutivos de Alaris discutieron con cada gerente c贸mo crear las experiencias correctas para fomentar las creencias deseadas, lo que a su vez producir铆a acciones efectivas y, en 煤ltima instancia, lograr铆a los resultados deseados por la empresa. 

Una vez que se introdujo el programa, todos los empleados de todos los niveles estaban motivados, optimistas y decididos a obtener resultados y ejecutarlos. En seis meses, Alaris hab铆a cambiado por completo su reputaci贸n.

驴Qu茅 tipo de cultura  deber铆amos implementar dentro de nuestra organizaci贸n? 

La clave est谩 en la 煤ltima frase de la estrategia reformada de General Motors: “Ser responsable”. Rendir cuentas es vital para una cultura organizacional s贸lida, y est谩 determinada por cada acci贸n que realiza un empleado. 

Primero, tenemos que verlo, considerando los puntos de vista de otras personas, comunic谩ndonos con honestidad y franqueza, intercambiando comentarios y escuchando las verdades dif铆ciles que exponen las circunstancias reales en cuesti贸n. 

En segundo lugar, debemos apropiarnos de ella aceptando las metas y prioridades de la misi贸n de la organizaci贸n como propias. Solo podremos resolverlo pregunt谩ndonos qu茅 m谩s podemos hacer para obtener los resultados que queremos. 

Para acabar, tenemos que hacerlo, centrarnos en nuestras prioridades y ser fiables y fiables. Cuando todos en una organizaci贸n decidan cumplir con lo que prometen tendremos una cultura de responsabilidad. 

Cuando nuestra empresa carece de una cultura basada en la responsabilidad, permitimos que nuestros empleados se obsesionen con los juegos de culpa, los ciclos de se帽alar con el dedo y la falta de progreso. 

Debemos crear el contexto adecuado para una discusi贸n de responsabilidad evitando suposiciones

La clave para establecer el clima adecuado para las discusiones sobre responsabilidad es la historia que nos contamos de antemano. Nos inclinamos a contar historias poco halagadoras sobre otras personas, gracias a lo que los psic贸logos denominan error fundamental de traducci贸n.

脡sta es la tendencia a asumir que otros hacen cosas malas porque ellos tienen defectos. Asumimos historias negativas sobre las personas cuando no cumplen un compromiso. Estas historias alimentan nuestros pensamientos y sentimientos, lo que conduce a un clima tenso e improductivo para las conversaciones.

Por lo tanto, para asegurarnos de que las conversaciones sobre responsabilidad comiencen bien, podemos mantenernos alejados de las historias negativas. Significa reconocer que otros factores pueden haber influido en su comportamiento. Por ejemplo, es posible que alguien no tenga la motivaci贸n personal o las habilidades para hacer algo. Las estructuras f铆sicas y organizativas pueden influir en las personas. Un gran ejemplo es un ni帽o que llega tarde porque vive demasiado lejos.

Al considerar que varios factores personales, sociales o estructurales pueden conducir a un problema de responsabilidad, evitamos crear historias negativas. Esto, a su vez, nos ayuda a abordar la conversaci贸n no con suposiciones sino con la curiosidad necesaria para descubrir las razones detr谩s de las acciones de las personas.

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