Resumen del libro The Agile Leader How to Create an Agile Business in the Digital Age por Simon Hayward

Resumen del libro The Agile Leader How to Create an Agile Business in the Digital Age por Simon Hayward

Rese√Īa/Sin√≥psis: The Agile Leader (2018) explora c√≥mo los l√≠deres pueden dirigir a las organizaciones tradicionales en el vertiginoso mundo digital. El libro muestra que el trabajo √°gil puede ayudar a los equipos corporativos a competir con las nuevas empresas y mantenerse al d√≠a con las expectativas cambiantes de los clientes.¬†

¬ŅQui√©n es Simon Hayward?

El Dr. Simon Hayward tiene un doctorado en Administraci√≥n de Empresas de Alliance Manchester Business School. Tambi√©n es miembro del Chartered Management Institute y miembro de la British Academy of Management. 

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La agilidad en el mundo de los negocios

El mundo es un lugar muy diferente de lo que sol√≠a ser. Hay m√°s personas, m√°s formas de comunicarse y todo, desde las l√≠neas de suministro hasta los contactos, ahora puede abarcar todo el mundo. Toda esta intrincada interconexi√≥n da lugar a un conjunto de condiciones que podemos abreviar como VICA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambig√ľedad. 

VICA plantea un desaf√≠o particular para los l√≠deres, una categor√≠a que incluye a todos, desde los jefes de grandes empresas hasta padres y maestros. Los l√≠deres tradicionalmente han tomado decisiones sobre el futuro examinando el pasado. 

Sin embargo, en nuestro mundo VICA, el pasado ya no es un gran predictor de lo que est√° por venir. Hace 500 a√Īos, solo hab√≠a un pu√Īado de carreras para elegir. Hoy en d√≠a, elegir el camino correcto significa anticipar una carrera que quiz√°s a√ļn no exista. 

Bajo estas condiciones, un l√≠der efectivo necesita cultivar tres h√°bitos mentales cruciales. Primero, necesitan practicar haciendo diferentes preguntas. Siempre debemos hacer preguntas que ampl√≠en nuestra perspectiva en lugar de limitarla. 

Por ejemplo, si algo sale mal, no nos limitemos a preguntar ‚Äú¬Ņqu√© pas√≥?‚ÄĚ Preguntemos ‚Äú¬Ņqu√© m√°s podr√≠a haber pasado y por qu√©?‚ÄĚ En segundo lugar, los l√≠deres deben adoptar m√ļltiples perspectivas. No confiemos simplemente en nuestro propio punto de vista. 

Incluso si no estamos de acuerdo, la diferencia en el pensamiento o el razonamiento podr√≠a proporcionar informaci√≥n √ļtil. En tercer y √ļltimo lugar, los l√≠deres necesitan ver los sistemas. Esto significa dar un paso atr√°s y buscar conexiones inesperadas. Es f√°cil ver el mundo como una serie de causas y efectos √ļnicos, pero es m√°s exacto ver el mundo como una red, donde cada acci√≥n tiene m√ļltiples causas y m√ļltiples efectos.

Hace unos a√Īos, la mayor√≠a de nosotros ni siquiera pod√≠amos imaginar lo vasto que se volver√≠a el “internet of things”. Para sobrevivir en este nuevo mundo, los l√≠deres deben mantenerse conectados, tanto con sus clientes como con las tendencias sociales que impulsan las necesidades y expectativas de esos clientes. 

Las empresas que pueden construir esta conexi√≥n prosperan. Eche un vistazo a los minoristas tradicionales que han prestado atenci√≥n a las tendencias cambiantes de los consumidores. Estas empresas han introducido las compras online con entrega el mismo d√≠a. 

Algunas ofrecen interfaces innovadoras, como software que permite a los clientes ponerse la ropa virtualmente antes de comprarla. Estos minoristas se han mantenido relevantes y rentables, y se han movido con √©xito a un modelo de negocio digital. Pero en nuestro mundo VICA, los l√≠deres no pueden simplemente reaccionar ante el cambio, tambi√©n deben impulsarlo. 

Esto es una disrupci√≥n. Sucede cuando las empresas y los l√≠deres rompen el libro de reglas. Los riesgos son grandes para estos l√≠deres pioneros, pero tambi√©n lo son las recompensas. Solo debemos tener en cuenta el cambio s√≠smico de Uber en la industria global de taxis. 

Su aplicaci√≥n innovadora transform√≥ e interrumpi√≥ los viajes urbanos. Las empresas m√°s √°giles sobresalen tanto en la disrupci√≥n como en la conexi√≥n. Por ejemplo, Airbnb, el mercado online de alojamiento para viajes. No solo esta nueva empresa digital ha revolucionado permanentemente la industria hotelera, sino que lo ha logrado mediante la creaci√≥n de una comunidad online masiva de anfitriones y viajeros. Esta comunidad abarca casi 200 pa√≠ses. 

¬ŅQu√© significa el concepto de disrupci√≥n?

¬ŅRecuerdas los mapas de carreteras? ¬ŅEsas hojas  que una vez hibernaron en casi todas las guanteras, esperando ser consultadas? Hoy en d√≠a, estas gu√≠as est√°n casi extintas. Las hojas de ruta anal√≥gicas cayeron extremadamente r√°pido, debido a la gran explosi√≥n que supuso la introducci√≥n de los sistemas GPS para el p√ļblico. En el a√Īo 2000, Garmin, cre√≥ un nuevo sector y vendi√≥ tres millones de dispositivos GPS mientras que la venta de mapas de carreteras en papel empez√≥ a disminuir. 

El GPS fue un ejemplo de disruptor: un producto innovador que es superior y, por lo general, m√°s asequible que los productos de la competencia en el mercado. Pero no pas√≥ mucho tiempo antes de que los dispositivos de Garmin fueran destruidos por otro gran estallido. 

En 2009, despu√©s de la llegada del tel√©fono inteligente, Google present√≥ Google Maps: un servicio que, debido a que era gratuito y se actualizaba, pod√≠a mejorarse al mismo ritmo que las necesidades modernas. Desde el momento en que sali√≥ al mercado, demostr√≥ ser la tecnolog√≠a de navegaci√≥n m√°s barata disponible, y todav√≠a lo es. Pero, ¬Ņqu√© hizo posible que Google expulsara a Garmin de la misma forma que Garmin hab√≠a expulsado a los mapas anal√≥gicos? 

Google aprovech√≥ las tecnolog√≠as de crecimiento exponencial. Para que una tecnolog√≠a se califique como exponencial, su rendimiento y valor deben tener un patr√≥n de aumento exponencial, duplic√°ndose, por ejemplo, sobre una base anual o semestral. 

La computaci√≥n basada en la nube (software de procesamiento o almacenamiento de datos que se ejecuta en l√≠nea) es un ejemplo de una tecnolog√≠a exponencial. Equipado con tecnolog√≠as de crecimiento exponencial, un disruptor puede revolucionar un mercado establecido. Esto es  lo que hizo Google. Google Maps aprovecha el poder del cloud computing y aprovecha Internet y los tel√©fonos inteligentes. Todo esto significa que Google puede ofrecer Google Maps de forma gratuita.  

Y gracias a que también son los que crean el sistema operativo de Android, se ha convertido en la la aplicación predeterminada en todos los teléfonos inteligentes, lo que garantiza que sea utilizada por millones de personas todos los días. Es difícil imaginar una explosión más grande que esa.

¬ŅCu√°les son las etapas del ciclo de disrupci√≥n?

Seg√ļn el autor, cada disrupci√≥n pasa por un ciclo de vida de cuatro etapas. Comienza con la Singularidad. En f√≠sica, una singularidad es un punto en el espacio-tiempo en el que la materia es infinitamente densa. 

Para los disruptores, la Singularidad es el per√≠odo prolongado que se produce antes de que salgan al mercado. Durante este per√≠odo, las empresas establecidas pueden empezar a sentirse inc√≥modas: algo est√° en el aire. Mientras el disruptor se est√° desarrollando y experimentando, prepar√°ndose para la siguiente etapa. 

La segunda etapa, conocida como Big Bang, es el √©xito abrupto y abrumador del disruptor. As√≠ como el universo naci√≥ en meros segundos, el √©xito del disruptor se solidifica casi instant√°neamente. La tecnolog√≠a adecuada combinada con el negocio adecuado causan que un mercado se transforme o se cree. 

El siguiente es el Big Crunch. Despu√©s del Big Bang, la energ√≠a del universo empez√≥ a disiparse. Despu√©s de una interrupci√≥n del Big Bang, comienza un proceso similar de disipaci√≥n. Pronto, el mercado se satura y el valor de la empresa, que inicialmente se dispar√≥ enormemente, comienza a nivelarse y disminuir. 

Despu√©s viene la entrop√≠a, la cuarta etapa de disrupci√≥n. Seg√ļn la teor√≠a del big bang, el universo alg√ļn d√≠a implosionar√° y colapsar√°. Pero la materia y la energ√≠a no desaparecer√°n cuando esto suceda. M√°s bien, se combinar√°n entre s√≠ para tomar nuevas formas. Lo mismo pasa al final del ciclo de vida de un disruption. Los activos, en lugar de desaparecer, se unen, presentando nuevas oportunidades para la experimentaci√≥n y el desarrollo y dando lugar a nuevas Singularidades.

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