Resumen del libro Sun Tzu and the Art of Business por Mark R. McNeilly

Resumen del libro Sun Tzu and the Art of Business por Mark R. McNeilly

Resumen corto/Sin√≥psis: Sun Tzu and the Art of Business (1996) o en espa√Īol Sun Tzu y el Arte de los Negocios, explica c√≥mo la obra de Sun Tzu, quiz√° el manual de estrategia m√°s conocido, El arte de la guerra se aplica al entorno hipercompetitivo de los negocios modernos. El libro analiza c√≥mo los l√≠deres modernos pueden incorporar las estrategias de batalla de Sun Tzu en sus propios planes para dominar sus mercados.

¬ŅQui√©n es Mark R. McNeilly?

Mark R. McNeilly es un ejecutivo empresarial, académico y autor. Actualmente es profesor de marketing en la Universidad de Carolina del Norte y anteriormente trabajó para IBM y Lenovo. Mark ha escrito libros sobre El arte de la guerra de Sun Tzu, así como uno sobre George Washington y el liderazgo empresarial.

  • Sun Tzu y el arte de los negocios: seis principios estrat√©gicos para gerentes ense√Īa a los empresarios c√≥mo aplicar la filosof√≠a estrat√©gica de Sun Tzu a los problemas del mundo real. 
  • Sun Tzu and The Art of Modern Warfare fue escrito para aquellos que quieren saber c√≥mo se han aplicado las ideas de Sun Tzu en la historia militar y la guerra moderna. 
  • George Washington and The Art of Business: Principios de liderazgo del primer comandante en jefe de Estados Unidos, publicado en enero de 2008, aplica las lecciones de liderazgo de Washington al mundo de los negocios.

Mark también trabaja como speaker, y ya ha presentado sus ideas y trabajo a miles de personas en todo el mundo, y su trabajo le ha llevado a presentar para empresas como 3M, IBM, Royal Bank of Scotland, entre otras. Mark también ha aparecido en la BBC, CNBC, y las noticias de negocios de Bloomberg, e incluso apareció como analista invitado en un especial de History Channel sobre El arte de la guerra de Sun Tzu.

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¬ŅQu√© tiene que ver la antigua filosof√≠a de Sun Tzu con la gesti√≥n de un negocio? 

Antes de que podamos responder a esa pregunta, primero debemos definir el √©xito. En general, consideramos que una empresa tiene √©xito cuando proporciona un retorno de la inversi√≥n a sus accionistas. La cultura asi√°tica, en cambio, considera que el objetivo de un negocio no solo es generar un retorno, sino tambi√©n ayudar a la comunidad en la que vive generando trabajos. 

Una de las ideas que trata Sun Tzu en el arte de la guerra, es la de “tomar todo bajo el cielo intacto”. Los l√≠deres militares deben tomar el control de todo lo que tienen sus enemigos sin da√Īar estos activos.¬† En los negocios, esto significa que no debemos destruir ni da√Īar el mercado que intentamos dominar. Despu√©s de todo, destruir un mercado equivale a rob√°ndole su rentabilidad. “Tomar todo bajo el cielo” en los negocios significa aspirar a mejorar el mercado controlando una porci√≥n mayor de nuestro mercado que cualquiera de nuestros competidores, y esforzarnos por incrementar el tama√Īo total del mercado.¬†

Los l√≠deres del mercado se benefician de mayores econom√≠as de escala, mayor lealtad de los clientes y mayores ingresos. Philip Morris es un claro ejemplo de esto. Philip Morris, la empresa detr√°s de los cigarrillos Marlboro eran una de las marcas m√°s rentables del mundo. Sin embargo, la compa√Ī√≠a estaba teniendo un problema, varias marcas estaban ganandole terreno a base de utilizar descuentos, erosionando gradualmente la participaci√≥n de mercado de Marlboro.¬†

Ante esto, Philip Morris decidi√≥ adoptar un enfoque directo y agresivo. Se enfrent√≥ a las marcas de descuento, con m√°s descuentos, en concreto reduciendo el precio de Marlboro en un 20%. Esto no hizo m√°s que llevar a las otras marcas a bajar a√ļn m√°s sus precios. Al poco tiempo toda la industria, incluida la marca Marlboro, estaba perdiendo dinero. Philip Morris segu√≠a siendo un jugador importante, pero hab√≠a hecho caso omiso del consejo de Sun Tzu, y con ello acab√≥ perdiendo dinero. La compa√Ī√≠a una vez hab√≠a dominado el mercado, pero ahora ya no era tan rentable.

¬ŅC√≥mo podemos aumentar nuestras probabilidades de √©xito?

Consideremos un r√≠o corriendo por la ladera de una monta√Īa. Todo a su paso es arrastrado. Pero, ¬Ņde d√≥nde viene su poder? La respuesta, seg√ļn Sun Tzu, es que un r√≠o siempre fluye cuesta abajo y nunca cuesta arriba. Debemos evitar las fortalezas de nuestros adversarios mientras atacamos sus debilidades. 

Muchas empresas buscan dominar su mercado imitando o atacando los productos o capacidades m√°s fuertes de sus competidores. Si un competidor es conocido por precios bajos o fabricaci√≥n de alta calidad, estas empresas se esfuerzan por ofrecer precios a√ļn m√°s bajos o producir productos de mayor calidad. Esto puede parecer una estrategia prometedora.

Pero para ver sus inconvenientes, consideremos la historia de AT&T. Los ejecutivos de AT&T notaron que otras compa√Ī√≠as de comunicaciones se estaban diversificando con √©xito en la industria de los ordenadores a principios de la d√©cada de 1980. Como resultado, decidieron imitar a sus competidores y comenzaron a desarrollar sus propias computadoras. 

La idea era que si IBM y Hewlett Packard pod√≠an hacerlo, ¬Ņpor qu√© nosotros no? Sin embargo, esta estrategia result√≥ ser un grave error de juicio. A pesar de sus instalaciones y enormes recursos, AT&T no pudo capturar una parte significativa del mercado de ordenadores de sus competidores. Ocho a√Īos despu√©s, hab√≠a perdido miles de millones de euros y despedido a miles de empleados. 

Cuando atacamos las fortalezas de nuestros competidores, es casi seguro que terminaremos peleando una batalla cuesta arriba, similar a un r√≠o que intenta fluir contra la gravedad. Nuestra batalla por el dominio del mercado durar√° a√Īos y, independientemente del resultado, nuestros recursos y nuestra moral seguramente acaben peor de lo que nos habr√≠a gustado. Un ejemplo hist√≥rico de esto son la mayor parte de guerras entre pa√≠ses de un tama√Īo similar, los pol√≠ticos asumen que la guerra sera sencilla y que tendr√°n una victoria r√°pida, pero en la mayor√≠a de los casos acaba alargandose, produciendo perdidas de recursos y personal, y con crisis econ√≥micas. 

Para evitar este destino, debemos gravitar hacia los defectos de nuestros adversarios. Encontrar el eslabón más débil en su cadena de valor y explótarlo sin piedad. Así es como muchas corporaciones japonesas, como Toyota, Sony y Honda, se convirtieron hoy en día en los dominadores del mercado global. Después de reconocer que sus competidores estadounidenses carecían de calidad de fabricación, priorizaron la fabricación de alta calidad.

¬ŅPor qu√© es importante conocer a nuestro oponente seg√ļn Sun Tzu?

As√≠ que ahora sabemos la importancia de centrarnos en las debilidades del oponente, pero de nada sirve este conocimiento si no sabemos cu√°les son sus puntos d√©biles. Cuando se trata de un ataque, primero debemos identificar a nuestro adversario. Seg√ļn Sun Tzu, un buen general triunfa porque conoce los planes, las capacidades e incluso el estado mental de su oponente. 

La √ļnica forma de obtener una visi√≥n real de nuestro adversario es hablar con aquellos que est√°n acostumbrados a su situaci√≥n, no podemos obtener este conocimiento √ļnicamente observando lo que nuestro adversario ha hecho en el pasado, necesitamos mucho m√°s. 

No es suficiente conocer los ingresos anuales, el tama√Īo de la fuerza laboral o los productos de nuestros competidores, aunque este es un buen comienzo. Tenemos que entrar en mucho m√°s detalle que esto. Esto implica comprar sus productos y analizarlos para determinar sus costes de fabricaci√≥n. Tambi√©n implica leer entrevistas por sus ejecutivos en la prensa o revistas comerciales para ver si revelan su estrategia o mentalidad. 

Si queremos entender a nuestros competidores, primero debemos entender su cultura. Debemos identificar los valores, creencias y suposiciones que gu√≠an su comportamiento. Investigar los antecedentes de los altos ejecutivos de nuestros competidores es una forma de aprender sobre sus culturas. ¬ŅD√≥nde estudiaron o trabajaron anteriormente? ¬ŅQu√© acontecimientos les han dado forma? ¬ŅLes gusta correr riesgos o si prefieren ir a lo seguro? 

Tambi√©n debemos descubrir en qu√© fuentes de informaci√≥n se basan para tomar decisiones. Reunir toda esta informaci√≥n nos permitir√° predecir cu√°l ser√° su pr√≥ximo movimiento. Y si podemos predecirlo, podremos responder  a los ataques de nuestros competidores y convertir los obst√°culos en ventajas. 

Esto es lo que hizo McDonald‘s cuando descubri√≥ que Burger King estaba planeando un ataque a sus patatas fritas. McDonald’s cogi√≥ medidas despu√©s de recibir esta informaci√≥n. Envi√≥ un memorando a todos sus restaurantes, indic√°ndoles que tengan especial cuidado al cocinar y salar sus patatas fritas. Como resultado, McDonald‘s pudo repeler el ataque de Burger King y defender con √©xito la reputaci√≥n de sus papas fritas.

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