Resumen del libro Strategy Rules Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs por David B. Yoffie y Michael A. Cusumano
Reseña/Sinópsis: Reglas para crear estrategias (2015) explora las estrategias comerciales y los estilos de liderazgo de tres directores ejecutivos tecnológicos de gran éxito: Bill Gates de Microsoft, Andy Grove de Intel y Steve Jobs de Apple. El libro desglosa la experiencia estratégica necesaria para construir un negocio competitivo y garantizar el éxito a largo plazo.
¿Quién es David B. Yoffie?
David B. Yoffie, además de ser el miembro más antiguo de la junta de Intel, enseña negocios administración en la Harvard Business School. Es un escritor prolífico y autor o editor de nueve libros, incluido el éxito de ventas Competiting on Internet Time .
¿Quién es Michael A. Cusumano?
Michael A. Cusumano escribe sobre la industria del software desde 1985. Es profesor de gestión en el MIT y autor o editor de 12 libros, incluido el clásico Microsoft Secrets.
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¿No sería genial saber cómo las empresas como Apple, Microsoft e Intel llegaron a mejorar sus industrias?
Todas comparten una clave común para el éxito, la visión. Pero saber adónde queremos ir no es útil si no podemos llegar allí, como saben estas empresas. Después de obtener sus visiones, desarrollaron las estrategias para hacerlas realidad.
Tomemos como ejemplo a Gordon Moore, cofundador de Intel. En 1964, Moore predijo que la potencia informática se duplicaría cada 18 o 24 meses. Andy Grove, director ejecutivo de Intel, utilizó esta información para prever un cambio en la industria de una estructura horizontal en la que las empresas construían y vendían sistemas completos a una estructura vertical en la que se centraban en grupos de productos más pequeños para aumentar la eficiencia.
Grove cambió la prioridad de la empresa de producir ordenadores completos, incluyendo todo el hardware y el software, hasta los microprocesadores (componentes específicos), lo que lleva al dominio de Intel en el campo. Pero el descubrimiento de Moore fue más allá de Intel.
Bill Gates usó su propia interpretación para definir las prioridades de Microsoft. Gates se dio cuenta de que si el poder de cómputo aumentaba , eventualmente sería virtualmente gratuito.
En lugar de vender hardware como procesadores que seguramente perderían valor, Gates se enfocó en el software para aprovechar al máximo este poder de cómputo. Las prioridades son esenciales para hacer realidad nuestra visión, pero anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes también es crucial porque nos ayudará a mantenernos encaminados.
Por ejemplo, en 1979, Steve Jobs visitó el centro de investigación de Xerox y vio la primera interfaz gráfica de usuario (GUI). Hasta este punto, los sistemas operativos solo respondían a las líneas de comando escritas, lo que dificultaba su uso.
Jobs sabía que para atraer a los clientes, los ordenadores personales debían ser más fáciles de usar, y al ver el futuro de los ordenadores en la tecnología GUI, la usó para crear una interfaz de usuario accesible que convirtió a los ordenadores en la corriente principal. Está claro que tener una visión, establecer prioridades para realizarla y anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes son esenciales para guiar a nuestra empresa.
Nuestros objetivos sólo tendrán éxito si tenemos en cuenta las circunstancias
Digamos que tenemos una visión para nuestra empresa, hemos establecido prioridades para realizarla y saber qué necesitan nuestros clientes. Suena como los ingredientes de un gran negocio. Pero antes de establecer una tienda, es esencial determinar si el mercado es el adecuado y si seremos capaces de vencer a los competidores.
Miremos los límites del mercado y la tecnología circundante para evaluar nuestro producto. Por ejemplo, en la década de 1990, mucho antes de Skype, Intel invirtió cientos de millones de euros en un servicio de conferencias telefónicas llamado ProShare. Pero cometieron un error al ignorar los límites de su era: el hardware requerido era costoso y la tecnología necesaria para transferir datos era lenta y poco de fiar.
Esto significaba que su idea innovadora estaba condenada al fracaso. Por otro lado, Apple tuvo una experiencia similar a principios de la década de 2000, pero fue honesto sobre las circunstancias.
La empresa estaba experimentando con prototipos de iPad ya en 2002 o 2003. Los productos funcionaban de forma adecuada, pero había un problema: el Wi-Fi acababa de estar más disponible y los clientes aún no podían aprovechar todo el potencial del dispositivo.
Al darse cuenta de esto, Apple esperó hasta que esta infraestructura vital estuviera más desarrollada. Saber cuándo lanzar nuestra gran idea es clave. Pero una vez que se lanza nuestro producto, nuestro trabajo aún no está terminado: tendremos que controlar a los competidores creando barreras de entrada.
Una forma es hacer de nuestro producto el estándar de la industria. Así es como lo hizo Microsoft. Cuando IBM le pidió a Gates que desarrollara un sistema operativo para sus ordenadores, estuvo de acuerdo, pero solo si podía vender el sistema operativo a otros fabricantes.
IBM estuvo de acuerdo y Gates pasó a desarrollar el ahora famoso sistema operativo de disco. Gates podría haber hecho una fortuna con las tarifas de licencia al hacer que su software fuera exclusivo de IBM, pero tenía planes más importantes. Su visión era vender a precios bajos y en gran volumen a muchos fabricantes de ordenadores para que se convirtiera en el estándar de la industria. Funcionó. Sus precios bajísimos significaban que los competidores apenas podían poner un pie en la puerta.
Los buenos líderes siempre tienen un plan B
Como CEO, debemos asumir grandes riesgos para mantenernos en la cima. Pero todos los grandes directores ejecutivos saben que aunque los grandes cambios son necesarios para seguir siendo competitivos, es esencial no apostarlo todo.
Tomemos como ejemplo el famoso cambio de Apple del hardware PowerPC de IBM a los microchips de Intel. A principios de la década de 2000, la arquitectura PowerPC de Mac se había quedado corta durante un tiempo y Jobs sabía que estaba preparada para un cambio.
Los innegablemente mejores microprocesadores de Intel eran una opción obvia, pero cambiar de hardware significaría reescribir por completo el sistema operativo y las aplicaciones de Mac. Sin mencionar la responsabilidad adicional de que las ventas caigan antes del nuevo lanzamiento o, peor aún, los clientes leales abandonen la empresa por completo.
La situación parecía bastante arriesgada, un analista incluso predijo que el cambio podría conducir a la desaparición de Apple a medida que perdían clientes y desarrolladores. Pero Jobs sabia que no dependían únicamente de esto, y que tenían otras fuentes de ingresos que les ayudarían a hacer la transición, como los del iPod, que le dio a la compañía un colchón financiero.
Como resultado, la cuota de mercado de los ordenadores Macintosh se duplicó en los próximos cinco años. A veces, tomar riesgos para seguir siendo competitivos significa incluso reducir las ventas de nuestros otros productos.
Como director ejecutivo, es esencial saber cuándo necesitamos introducir cambios en nuestro negocio. ¿Recordamos cuando Apple lanzó el IPod Nano? Los iPod Minis seguían volando de los estantes. La compañía lo hizo de nuevo cuando lanzó el iPad, canibalizando así sus ventas de ordenadores portátiles. Pero los ingresos perdidos no fueron nada en comparación con todos los usuarios de Windows que el iPad convirtió.
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