Resumen del libro Strategy Rules Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs por David B. Yoffie y Michael A. Cusumano

Resumen del libro Strategy Rules Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs por David B. Yoffie y Michael A. Cusumano

Rese√Īa/Sin√≥psis: Reglas para crear estrategias (2015) explora las estrategias comerciales y los estilos de liderazgo de tres directores ejecutivos tecnol√≥gicos de gran √©xito: Bill Gates de Microsoft, Andy Grove de Intel y Steve Jobs de Apple. El libro desglosa la experiencia estrat√©gica necesaria para construir un negocio competitivo y garantizar el √©xito a largo plazo.¬†

¬ŅQui√©n es David B. Yoffie?

David B. Yoffie, adem√°s de ser el miembro m√°s antiguo de la junta de Intel, ense√Īa negocios administraci√≥n en la Harvard Business School. Es un escritor prol√≠fico y autor o editor de nueve libros, incluido el √©xito de ventas Competiting on Internet Time . 

¬ŅQui√©n es Michael A. Cusumano?

Michael A. Cusumano escribe sobre la industria del software desde 1985. Es profesor de gestión en el MIT y autor o editor de 12 libros, incluido el clásico Microsoft Secrets.

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¬ŅNo ser√≠a genial saber c√≥mo las empresas como Apple, Microsoft e Intel llegaron a mejorar sus industrias? 

Todas comparten una clave com√ļn para el √©xito, la visi√≥n. Pero saber ad√≥nde queremos ir no es √ļtil si no podemos llegar all√≠, como saben estas empresas. Despu√©s de obtener sus visiones, desarrollaron las estrategias para hacerlas realidad. 

Tomemos como ejemplo a Gordon Moore, cofundador de Intel. En 1964, Moore predijo que la potencia inform√°tica se duplicar√≠a cada 18 o 24 meses. Andy Grove, director ejecutivo de Intel, utiliz√≥ esta informaci√≥n para prever un cambio en la industria de una estructura horizontal en la que las empresas constru√≠an y vend√≠an sistemas completos a una estructura vertical en la que se centraban en grupos de productos m√°s peque√Īos para aumentar la eficiencia.  

Grove cambi√≥ la prioridad de la empresa de producir ordenadores completos, incluyendo todo el hardware y el software, hasta los microprocesadores (componentes espec√≠ficos), lo que lleva al dominio de Intel en el campo. Pero el descubrimiento de Moore fue m√°s all√° de Intel. 

Bill Gates us√≥ su propia interpretaci√≥n para definir las prioridades de Microsoft. Gates se dio cuenta de que si el poder de c√≥mputo aumentaba , eventualmente ser√≠a virtualmente gratuito. 

En lugar de vender hardware como procesadores que seguramente perder√≠an valor, Gates se enfoc√≥ en el software para aprovechar al m√°ximo este poder de c√≥mputo. Las prioridades son esenciales para hacer realidad nuestra visi√≥n, pero anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes tambi√©n es crucial porque nos ayudar√° a mantenernos encaminados. 

Por ejemplo, en 1979, Steve Jobs visit√≥ el centro de investigaci√≥n de Xerox y vio la primera interfaz gr√°fica de usuario (GUI). Hasta este punto, los sistemas operativos solo respond√≠an a las l√≠neas de comando escritas, lo que dificultaba su uso. 

Jobs sab√≠a que para atraer a los clientes, los ordenadores personales deb√≠an ser m√°s f√°ciles de usar, y al ver el futuro de los ordenadores en la tecnolog√≠a GUI, la us√≥ para crear una interfaz de usuario accesible que convirti√≥ a los ordenadores en la corriente principal. Est√° claro que tener una visi√≥n, establecer prioridades para realizarla y anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes son esenciales para guiar a nuestra empresa. 

Nuestros objetivos sólo tendrán éxito si tenemos en cuenta las circunstancias

Digamos que tenemos una visi√≥n para nuestra empresa, hemos establecido prioridades para realizarla y saber qu√© necesitan nuestros clientes. Suena como los ingredientes de un gran negocio. Pero antes de establecer una tienda, es esencial determinar si el mercado es el adecuado y si seremos capaces de vencer a los competidores. 

Miremos los l√≠mites del mercado y la tecnolog√≠a circundante para evaluar nuestro producto. Por ejemplo, en la d√©cada de 1990, mucho antes de Skype, Intel invirti√≥ cientos de millones de euros en un servicio de conferencias telef√≥nicas llamado ProShare. Pero cometieron un error al ignorar los l√≠mites de su era: el hardware requerido era costoso y la tecnolog√≠a necesaria para transferir datos era lenta y poco de fiar. 

Esto significaba que su idea innovadora estaba condenada al fracaso. Por otro lado, Apple tuvo una experiencia similar a principios de la d√©cada de 2000, pero fue honesto sobre las circunstancias. 

La empresa estaba experimentando con prototipos de iPad ya en 2002 o 2003. Los productos funcionaban de forma adecuada, pero hab√≠a un problema: el Wi-Fi acababa de estar m√°s disponible y los clientes a√ļn no pod√≠an aprovechar todo el potencial del dispositivo. 

Al darse cuenta de esto, Apple esper√≥ hasta que esta infraestructura vital estuviera m√°s desarrollada.  Saber cu√°ndo lanzar nuestra gran idea es clave. Pero una vez que se lanza nuestro producto, nuestro trabajo a√ļn no est√° terminado: tendremos que controlar a los competidores creando barreras de entrada. 

Una forma es hacer de nuestro producto el est√°ndar de la industria. As√≠ es como lo hizo Microsoft. Cuando IBM le pidi√≥ a Gates que desarrollara un sistema operativo para sus ordenadores, estuvo de acuerdo, pero solo si pod√≠a vender el sistema operativo a otros fabricantes. 

IBM estuvo de acuerdo y Gates pasó a desarrollar el ahora famoso sistema operativo de disco. Gates podría haber hecho una fortuna con las tarifas de licencia al hacer que su software fuera exclusivo de IBM, pero tenía planes más importantes. Su visión era vender a precios bajos y en gran volumen a muchos fabricantes de ordenadores para que se convirtiera en el estándar de la industria. Funcionó. Sus precios bajísimos significaban que los competidores apenas podían poner un pie en la puerta.

Los buenos líderes siempre tienen un plan B

Como CEO, debemos asumir grandes riesgos para mantenernos en la cima. Pero todos los grandes directores ejecutivos saben que aunque los grandes cambios son necesarios para seguir siendo competitivos, es esencial no apostarlo todo. 

Tomemos como ejemplo el famoso cambio de Apple del hardware PowerPC de IBM a los microchips de Intel. A principios de la d√©cada de 2000, la arquitectura PowerPC de Mac se hab√≠a quedado corta durante un tiempo y Jobs sab√≠a que estaba preparada para un cambio. 

Los innegablemente mejores microprocesadores de Intel eran una opci√≥n obvia, pero cambiar de hardware significar√≠a reescribir por completo el sistema operativo y las aplicaciones de Mac. Sin mencionar la responsabilidad adicional de que las ventas caigan antes del nuevo lanzamiento o, peor a√ļn, los clientes leales abandonen la empresa por completo. 

La situaci√≥n parec√≠a bastante arriesgada, un analista incluso predijo que el cambio podr√≠a conducir a la desaparici√≥n de Apple a medida que perd√≠an clientes y desarrolladores. Pero Jobs sabia que no depend√≠an √ļnicamente de esto, y que ten√≠an otras fuentes de ingresos que les ayudar√≠an a hacer la transici√≥n, como los del iPod, que le dio a la compa√Ī√≠a un colch√≥n financiero.  

Como resultado, la cuota de mercado de los ordenadores Macintosh se duplic√≥ en los pr√≥ximos cinco a√Īos. A veces, tomar riesgos para seguir siendo competitivos significa incluso reducir las ventas de nuestros otros productos. 

Como director ejecutivo, es esencial saber cu√°ndo necesitamos introducir cambios en nuestro negocio. ¬ŅRecordamos cuando Apple lanz√≥ el IPod Nano? Los iPod Minis segu√≠an volando de los estantes. La compa√Ī√≠a lo hizo de nuevo cuando lanz√≥ el iPad, canibalizando as√≠ sus ventas de ordenadores port√°tiles. Pero los ingresos perdidos no fueron nada en comparaci√≥n con todos los usuarios de Windows que el iPad convirti√≥.

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