Resumen del libro Spark How to Lead Yourself and Others to Greater Success por Angie Morgan, Courtney Lynch y Sean Lynch

Resumen del libro Spark How to Lead Yourself and Others to Greater Success por Angie Morgan, Courtney Lynch y Sean Lynch

Rese√Īa/Sin√≥psis: Spark (2017) es una gu√≠a pr√°ctica para transformarnos en el activo m√°s importante de nuestra organizaci√≥n. Muestra c√≥mo cualquiera, desde asistentes administrativos hasta directores ejecutivos, puede inspirar a otros y encender la chispa que llevar√° a su equipo al pr√≥ximo nivel.

¬ŅQui√©n es Angie Morgan?

Angie Morgan es colaboradora habitual de Forbes y Business Insider, as√≠ como invitada en CNN, CNBC y Fox News . En 2004, cofund√≥ Lead Star, una firma de desarrollo de liderazgo que ha trabajado con numerosas empresas Forbes 500 como Facebook y Boston Scientific. 

¬ŅQui√©n es Courtney Lynch?

Courtney Lynch conoci√≥ a Angie Morgan cuando ambos serv√≠an en el Cuerpo de Marines de los EE. UU., una funci√≥n que le permiti√≥ empezar a desarrollar sus habilidades de liderazgo. Tambi√©n trabaj√≥ como abogada en Washington, DC y gerente de ventas en Rational Software antes de fundar Lead Star. 

¬ŅQui√©n es Sean Lynch?

Sean Lynch sirvió anteriormente en la Fuerza Aérea de Estados Unidos y trabajó como piloto para Delta Airlines. Ahora es consultor sénior de Lead Star y tiene una carrera en filosofía de la Universidad de Yale.

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Todos somos líderes

La mayor√≠a de las empresas tienden a reservar el entrenamiento en liderazgo para los momentos en que alguien es ascendido a un puesto en gerencia. 

Lo que estas empresas no ven es que las habilidades de liderazgo no son solo √ļtiles para los gerentes, son √ļtiles para los  l√≠deres que pueden existir en cualquier nivel de una organizaci√≥n. A estos  l√≠deres se les llama ‚Äúchispas‚ÄĚ porque sus acciones son capaces de crear chispas que encienden el fuego de la motivaci√≥n en los dem√°s. 

Son las personas siempre dispuestas a actuar para mejorar las cosas. Aunque  imaginamos que los l√≠deres son directores ejecutivos, gerentes o supervisores, se puede encontrar una chispa en cualquier parte de la organizaci√≥n y en cualquier nivel. 

La autora Angie Morgan, ten√≠a una compa√Īera que personificaba estas cualidades. Esta compa√Īera de trabajo estaba bien educada, ten√≠a excelentes habilidades de comunicaci√≥n y exced√≠a rutinariamente las cuotas de ventas cada trimestre. Tanto a los compa√Īeros de trabajo como a los clientes les encantaba trabajar con ella y con los nuevos empleados. siempre la mirar√≠a como un modelo a seguir. 

Cuando Morgan le dijo que era una gran l√≠der, trat√≥ de corregirla diciendo que solo era una empleada m√°s. Pero las chispas son m√°s que solo el t√≠tulo de su trabajo: siempre son l√≠deres. 

Con cambios r√°pidos y constantes en el mercado y la empresa, las empresas necesitan personas innovadoras si quieren tener alguna esperanza de seguir siendo competitivas. Aun as√≠, la mayor√≠a piensa que es suficiente actualizar los procedimientos, el hardware y todo menos su personal. Pero si  quieren seguir siendo innovadores y creativos, necesitan chispas: personas en todos los niveles de la organizaci√≥n que est√©n motivadas y sean capaces de producir resultados sorprendentes. 

La importancia de la flexibilidad cognitiva

Si acabamos de tener una discusi√≥n con un compa√Īero de trabajo, probablemente no nos apresuremos a sentarnos a su lado durante el almuerzo. Pero en lugar de intentar evitar la situaci√≥n, deber√≠amos utilizar la flexibilidad cognitiva para aprovechar al m√°ximo una situaci√≥n social inc√≥moda. 

La flexibilidad cognitiva es una forma de cambiar nuestros patrones de pensamiento habituales para resolver problemas, y en realidad es una t√©cnica que la mayor√≠a de nosotros usamos para problemas t√©cnicos. 

Si, por ejemplo, nuestra tostadora se estropea, nuestra mente empezar√° a pensar en otras formas de tostar pan. Los buenos l√≠deres aplican las mismas reglas a las relaciones personales para ver las cosas desde una perspectiva diferente. 

Un cliente de los autores nunca hab√≠a podido llevarse bien con un compa√Īero que ella encontr√≥ terco e  insensible. Pero , un d√≠a, trat√≥ de verlo desde una perspectiva diferente. Este acto de flexibilidad cognitiva le hizo darse cuenta de que en realidad estaba comunicando sus comentarios a su compa√Īero de una forma √°spera. 

Una vez que cambi√≥ c√≥mo se comunicaba, ella y su compa√Īero comenzaron a formar una relaci√≥n de trabajo exitosa. Otra herramienta √ļtil es la disciplina cognitiva, que es especialmente √ļtil si tenemos la costumbre de seguir siempre nuestro primer instinto, para bien o para mal. 

La disciplina cognitiva se trata de ralentizar nuestro pensamiento y reemplazar las reacciones instintivas con respuestas m√°s inteligentes y efectivas.

Podemos utilizar la disciplina cognitiva para mejorar nuestro rendimiento en el trabajo. Cuando recibimos cr√≠ticas en la empresa, nuestro instinto puede ser ponernos a la defensiva e indignarnos, pero, de nuevo, esto solo empeora las cosas. Al usar la disciplina cognitiva,   podemos entrenarnos para responder de forma constructiva y pedir ejemplos claros de c√≥mo se pueden realizar mejoras.

Lo que obtenemos de nuestro tiempo está determinado por cómo lo usamos

Supongamos que tenemos la capacidad de detener el tiempo, no metaf√≥ricamente, sino literalmente. Con un chasquido de nuestros dedos, la roca deja de hacer tictac. Felicidades. Ahora tenemos una cantidad infinita de tiempo para completar ese proyecto de trabajo, escribir esas memorias o hacer lo que queramos. 

Pero, ¬Ņy si en su lugar jugamos con nuestros tel√©fonos? ¬ŅY si estuvi√©ramos  cansados o desorganizados para concentrarnos en algo m√°s importante? En ese caso, tambi√©n podremos tirar todo ese tiempo reci√©n creado por el inodoro. 

En un nivel, el tiempo es una entidad fija y finita. Un d√≠a, una semana y toda una vida est√°n todos limitados en n√ļmero de horas. Mientras tanto, una hora es una hora independientemente de c√≥mo la dividamos: son los mismos 60 minutos, 3600 segundos. 

En otro nivel, sin embargo, el tiempo es un fen√≥meno m√°s fluido. Lo que obtenemos de √©l est√° determinado por tres factores. Primero, ¬Ņc√≥mo lo vamos a usar? ¬ŅPasamos nuestro tiempo de una forma interesante, √ļtil, significativa o placentera? 

Si d√©cimos que s√≠, sacaremos mayor partido de una hora que si d√©cimos que no. Ahora el segundo factor: ¬ŅQu√© tipo de energ√≠a tenemos? Si nos sentimos llenos de energ√≠a y listos para empezar, podemos pasar esa hora de forma placentera y productiva. Pero si estamos agotados, no podremos hacer mucho, y mucho menos disfrutarlo. 

Para acabar, hay un tercer factor: ¬ŅCu√°n atentos estamos? ¬ŅEstamos prestando atenci√≥n a lo que estamos pasando? Perderemos esa hora si la respuesta es no. Incluso si estamos haciendo algo , como caminar por un hermoso bosque, el tiempo pasar√° volando como si apenas lo hubi√©ramos experimentado.  No podemos cambiar el hecho de que tenemos una cantidad finita de tiempo. Sin embargo, podemos sacarle m√°s partido.

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