Resumen del libro Solo los Paranoides Sobreviven por Andrew S. Grove (Only The Paranoid Survive)
Reseña/Sinopsis: Only The Paranoid Survive (1999) presenta las experiencias y los consejos de uno de los CEO más admirados y exitosos de los últimos tiempos: Andrew S. Grove. En este libro, Grove sugiere muchas estrategias que las empresas pueden adoptar para sobrevivir, e incluso explotar, lo que él denomina puntos de inflexión estratégicos: esos momentos de hundirse o nadar en la existencia de una empresa.
El libro proporciona al lector una comprensión más detallada de las formas en que se toman las decisiones estratégicas y, específicamente, de lo que implica dirigir una empresa tecnológica líder.
¿Quién es Andrew S. Grove?
Andrew S. Grove, ingeniero y empresario nacido en Hungría, es el ex presidente y CEO de Intel. Imparte cursos en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford.
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Los puntos de inflexión estratégicos según Andrew Grove, el antiguo CEO de Intel
Durante su tiempo como CEO de Intel, Andrew Grove ayudó a la empresa a superar numerosos obstáculos insuperables para su existencia. En Only The Paranoid Survive, Grove se basa en sus experiencias para presentar un modelo estratégico que puede ayudar a las empresas no solo a hacer frente a los momentos de cambio crítico, sino también a explotarlos .
Al denominar a los momentos puntos de inflexión estratégicos (o PIE), Grove presenta un consejo importante para aprovechar al máximo los momentos de hundirse o nadar en la vida de una empresa.
Pero, ¿Qué hay detrás de estos momentos de crisis? Hay seis fuerzas en juego en el “bienestar competitivo” de una empresa que pueden obligarla a considerar sus opciones estratégicas. Estas fuerzas son la fortaleza de sus competidores, proveedores, clientes existentes, clientes potenciales y complementadores y, la posibilidad de que se puedan hacer negocios de una forma diferente.
Cualquier perturbación en el equilibrio de estas fuerzas transformará el entorno empresarial de la empresa. Consideremos, por ejemplo, la empresa de ordenadores IBM, que se vio muy afectada por un cambio importante en cómo se podían hacer negocios.
Una vez que fue posible para los consumidores combinar componentes (microchips, disco duro y software) que producían y vendían diferentes empresas en una PC individual, los ordenadores preconstruidas ya no eran tan populares. Los clientes preferían seleccionar sus propias piezas y combinarlas para hacer una PC con su propio diseño.
Aunque IBM trató de continuar desarrollando sus PCs anteriores su diseño general no pudo competir con las posibilidades de la PC personalizable. El resultado fue que vendieron menos PC que otras compañías que vendieron componentes.
Aunque está claro que cualquier cambio en estas fuerzas puede alterar cómo las empresas pueden tener éxito en un mercado determinado, puede ser difícil para una empresa detectar incluso un cambio importante.
Mientras que los cambios en la tecnología suelen ser fáciles de detectar, porque los inventos o las mejoras directamente vinculadas al proceso de producción o al negocio en sí mismo suelen ser bastante concretos y observables, un cambio en la fuerza de un competidor será más difícil de notar. Dado que algunas de estas seis fuerzas son más fáciles de detectar que otras, las empresas deben estar atentas a cualquier cambio que pueda afectarlas.
Los puntos de inflexión estratégicos nos afectan a todos, desde CEOs a empleados
Los puntos de inflexión estratégicos no son relevantes solo para los directores ejecutivos. Más bien, tienen un impacto en una empresa a nivel de los equipos e incluso individuos y, por lo tanto, en un solo empleado. Todos los empleados deben estar preparados para situaciones críticas, ya que los puestos de trabajo suelen estar en peligro en estos momentos.
Un punto de inflexión estratégico puede incluso resultar en el cierre de un negocio, ese solo empleado pierde su trabajo. Pero incluso si la empresa logra sobrevivir, es posible que tenga que reestructurarse, lo que provocará que algunos trabajadores queden desempleados. Y en otros casos, las personas parecen obligadas a adquirir nuevas habilidades y adaptarse a entornos comerciales nuevos y desconocidos.
A menudo, un punto de inflexión estratégico obliga a los empleados a cambiar cómo operan como individuos en el mercado. Cuando, por ejemplo, se estrenaron las primeras películas con audio, los actores se vieron impulsados a elegir si seguir con el cine mudo o adaptarse a la nueva forma de actuar que requería el cine sonoro.
Mientras que algunos no lograron redefinirse a sí mismos como estrellas del cine sonoro, otros lo lograron, aunque a regañadientes. Charlie Chaplin, por ejemplo, se opuso a “la llegada del sonido”, pero al final incluso él se vio obligado a presentar y producir su primera “película sonora”.
Los puntos de inflexión estratégicos incluso han provocado la casi extinción de algunos tipos de trabajos. Esto es especialmente cierto en el caso de grandes cambios tecnológicos. Por ejemplo, al comienzo de la industrialización, la artesanía tradicional estaba en peligro de volverse obsoleta, ya que las fábricas podían producir los mismos productos mucho más rápido y más barato: debido a que sus habilidades ya no tenían demanda, casi todos los artesanos se vieron obligados a abandonar sus negocios y trabajar. en las fábricas.
Los pocos artesanos que podían trabajar de forma independiente eran aquellos que se especializaban en la producción de mayor calidad, lo que distinguía sus negocios. Las personas y las empresas deben reaccionar ante puntos de inflexión estratégicos, y pueden hacerlo analizando adecuadamente su situación individual, especializándose o adquiriendo nuevas habilidades.
La innovación es el oxígeno de las empresas
Si un gran tiburón blanco deja de nadar, el oxígeno no puede pasar a través de sus branquias, se hunde y muere. Cuando dejan de innovar, las grandes empresas hacen lo mismo. La estasis conduce a un declive gradual o pronunciado. Las nuevas empresas modernas entienden esto, muchas fomentan un conjunto diferente al de las empresas establecidas desde hace mucho tiempo.
A diferencia de las empresas establecidas obsesionadas con los rendimientos de los accionistas, las nuevas empresas buscan brindar nuevas soluciones a los problemas de los clientes. Buscan identificar un “punto de dolor” o “punto de fricción” para los consumidores. Se basa en pensar en el gigante de las redes sociales, Facebook.
Mark Zuckerberg intuyó que a muchos de nosotros, mucho más allá de las universidades de la Ivy League, nos encantaría mantenernos en contacto con familiares y amigos, para compartir fotografías e historias en todo el mundo. Todos sabemos lo que sucedió después: Facebook creció hasta convertirse en una de las empresas con más éxito del mundo.
O debemos tener en cuenta el servicio de comida a domicilio, Deliveroo. En este caso, el problema fue la falta de opciones de entrega para la cocina del restaurante. El fundador de Deliveroo, Will Shu, descubrió esta pintura de dolor él mismo mientras trabajaba hasta altas horas de la noche en la oficina de Londres de Morgan Stanley.
En lugar de retoques incrementales, la cultura de las startups fomenta la innovación que conduce al crecimiento a largo plazo. En lugar de ajustar los productos existentes y mejorar los procesos comprobados, el conjunto de herramientas de iniciativa significa aceptar el riesgo y lidiar con el futuro.
Aunque suene contradictorio, en el tiempo comercial actual de papel rápido, esta es también la única forma en que una empresa logró un crecimiento sostenible. Al continuar buscando soluciones para los interminables problemas de los clientes, las empresas con un conjunto de startups pueden crecer.
Si observamos las cinco principales empresas según la capitalización de mercado en 2018, Apple, Amazon, Alphabet, Microsoft y Facebook, vemos un hilo. Todas esas empresas continúan innovando y buscando nuevas soluciones para los clientes.
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