Resumen del libro Smart Teams How to Work Better Together por Dermot Crowley

Resumen del libro Smart Teams How to Work Better Together por Dermot Crowley

Reseña/Sinópsis: Smart Teams (2018) es una guía paso a paso para aumentar la productividad de nuestro equipo. No importa cuan bien trabajemos solos, nuestro entorno y las interacciones con los demás pueden sofocar o aumentar nuestra productividad. Lo mismo es cierto para las empresas. Si queremos aumentar la productividad organizacional, debemos pensar más allá del individuo. Y esto incluye examinar cómo colaboramos, prestando mucha atención a la cultura de nuestra organización, los estilos de comunicación, la gestión de proyectos y los ejemplos que damos cuando lideramos. Este libro nos brinda herramientas y estrategias para comunicarnos de forma más efectiva, colaborar de forma más efectiva y eliminar las interrupciones que nos impiden alcanzar nuestras metas. Este libro es ideal para empresarios que quieren fomentar una cultura de trabajo más productiva 

¿Quién es Dermot Crowley?

Dermot Crowley tiene más de veinte años de experiencia en la industria de la productividad como capacitador, conferenciante, líder intelectual y experto en productividad. Es el director de Adapt Productivity, una empresa de formación que fundó en Sídney en 2002. También es autor de la guía de productividad personal Smart Work (2016), un superventas.

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¿Cómo crear una empresa capaz de lidiar con el cambio?

Es difícil de imaginar ahora, pero Apple no era el líder del mercado tecnológico. En 1997, cuando la empresa se tambaleaba, Steve Jobs, regresó, marcando el comienzo de la era del iPod y el iPhone. La estrategia de Jobs no se centró en el producto, sino en los clientes. 

Las grandes ideas de negocios no se convierten en éxito a menos que las empresas se esfuercen por entender las métricas, como ventas, flujo de efectivo y atención al cliente, y ante todo la satisfacción de los clientes. 

Si creemos que nuestra empresa podría mejorar en estas disciplinas, como seguramente sea el caso para la mayoría, podemos desarrollarlas, entrenando a nuestros equipos para que se adapten a sus funciones, o podemos reemplazarlos encontrando mejores candidatos. 

El desarrollo es  preferible, pero el autor comenta que hay momentos en que el reemplazo es la única opción viable. Si mantener a alguien en su puesto nos está costando otros empleados, probablemente sea mejor despedirle. Lo mismo es cierto cuando nuestro personal no puede trabajar  con o bajo el mando de alguien. Cuando alguien ve su papel como un trabajo en lugar de un conjunto de responsabilidades, puede estar dañando a las dinámicas del equipo. 

En una empresa dinámica, tanto las posiciones como los empleados están en constante evolución. Si alguien ha superado lo que se espera de su posición, o el rol lo ha superado, es hora de ascenderle o reasignarle. Una vez que las posiciones clave estén ocupados con las personas adecuadas, podemos centrarnos en cambiar nuestro enfoque para retener este talento, mediante la creación de una cultura empresarial en la que los empleados tengan autonomía, responsabilidad y reconocimiento. Cuando las personas adecuadas están en nuestro equipo, no importa a dónde vayamos. ya hemos cubierto la mitad del camino.

¿Qué es una cultura de fricción?

¿Pasamos la mayor parte de nuestros días de trabajo lidiando con interrupciones inesperadas o en reuniones improductivas? ¿Nuestra bandeja de entrada está repleta de correos electrónicos sin leer? ¿Las solicitudes de última hora descarrilan  nuestras prioridades? 

Si tenemos que lidiar con estos problemas a diario, estamos en lo que el autor llama una cultura de fricción. La fricción es la pérdida de productividad que ocurre entre las personas, como cuando nuestro día se ve interrumpido por tener que cambiar lo que hacemos esta semana por un encargo urgente de un cliente. 

Es un hecho de la vida que ocurren emergencias, y es natural que nuestra productividad sufra como resultado. Sin embargo, la mayoría de las veces, la caída de nuestra productividad se debe a la acumulación de tareas menores que ni siquiera notamos hasta que nos damos cuenta de lo poco que logramos. 

Las reuniones y demasiados correos electrónicos irrelevantes que llegan a nuestra bandeja de entrada a diario son indicadores claros de que hay  fricción en nuestra vida laboral. Aunque la mayoría de las personas tienen buenas intenciones y no trabajan a propósito de una forma que interrumpa a los demás, las malas prácticas están muy extendidas en muchas empresas, y pueden socavar seriamente esas buenas intenciones. 

Por ejemplo, nuestros compañeros pueden invitarnos a sus reuniones porque valoran nuestro aporte, ajenos al hecho de que podemos tener otras prioridades. Si la cultura de nuestra empresa nos obliga a aceptar todas las invitaciones, es posible que no seamos tan productivos como podríamos ser. Pasaremos  tiempo escuchando a medias discusiones irrelevantes en lugar de centrarnos en el verdadero propósito de nuestro rol. 

Para aumentar  la productividad, debemos ser conscientes de cómo nuestras acciones pueden, sin darnos cuenta, hacer que la vida de los demás sea más difícil. Es cuestión de mirar nuestra vida laboral e identificar los comportamientos que causan fricción. Podrían ser algo específico, tal vez sea una política de la empresa no molestar. Sin un tema claro para los correos electrónicos, es difícil priorizar nuestra bandeja de entrada. También podría ser algo más general, como la falta de empatía y respeto por el tiempo de los demás. Podemos empezar a cambiar las prácticas problemáticas una vez que las identificamos.

¿Qué hace falta para tener un buen equipo?

Todos hemos aprendido la importancia de tener buenos jugadores de equipo si alguna vez hemos participado en un deporte o juego. Si miramos un poco más lejos, podemos ver que el enfoque en una meta, como ganar el partido, es lo que  une al equipo. 

Y la única forma de garantizar que nuestro equipo esté trabajando hacia un objetivo común es que sea intencional y consciente, y lo más importante, que lo comuniquemos. Tener un propósito implica que tenemos un conocimiento firme de nuestros objetivos y prioridades y podemos concentrarnos en lo que importa en lugar de distraernos. 

Pero esto no se trata únicamente de nosotros. No podemos trabajar en un objetivo común sin considerar cómo nuestras acciones afectan a los demás. Podemos mantenernos al tanto de esto si trabajamos con atención plena. En lugar de distraer a nuestros compañeros de equipo, deberíamos priorizar ayudarlos a lograr sus objetivos. 

Por ejemplo, podemos mejorar la calidad de nuestro propio trabajo para que otros no tengan que lidiar con los descuidos y los errores que ocurren cuando vamos con prisas. Como resultado, podremos mejorar la calidad de nuestro trabajo en equipo, porque cada persona podrá centrarse en lo que tiene que hacer en lugar de preocuparse si los cimientos pueden aguantar. 

La confianza es otro aspecto importante del trabajo con los demás. Probablemente hemos aprendido por experiencia que es difícil colaborar con alguien si no podemos confiar en ellos. Pero, profesionalmente hablando, ¿de qué está hecha la confianza? Los dos componentes más importantes son la puntualidad y la responsabilidad. Podemos creer que ser puntual en el trabajo debería ser evidente. Pero no se trata solo de llegar a tiempo. 

Ser puntual implica cumplir con los plazos y responder a tiempo a las solicitudes. Y requiere que seamos proactivos en cómo administramos nuestro propio tiempo, por ejemplo, programando suficiente tiempo para completar tareas y establecer recordatorios para nosotros mismos. La responsabilidad, en cambio, implica que las personas pueden confiar en nosotros para hacer lo que decimos. Requiere que aceptemos la responsabilidad de nuestras acciones y nos hagamos responsables de ellas. En realidad, mientras cumplamos nuestras promesas, la gente no tendrá que perseguirnos o recordárnoslo.

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