Resumen del libro Sirva a su jefe, dirija a su equipo por Nathan Jamail (Serve Up Coach Down Mastering both sides of leadership)
Reseña/Sinópsis: Serve Up, Coach Down (2018) es una guía de liderazgo corporativo para gerentes de rango intermedios. Permite a los trabajadores “mejorar el medio” al compartir las estrategias que necesitan para administrar de forma efectiva tanto a su equipo como a su jefe.
¿Quién es Nathan Jamail?
Nathan Jamail es consultor de gestión, coach corporativo y ex profesional de ventas. A través de sus libros de negocios, talleres y conferencias, Jamail comparte sus estrategias para el éxito corporativo.
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Nuestro trabajo como gerentes no es ceder a las quejas, sino adaptarnos a las condiciones
Juanita es una gerente de rango intermedio y está a punto de cometer un gran error profesional. Uno de los mejores miembros del equipo de Juanita acaba de renunciar, y el jefe de Juanita ha decidido no contratar a un reemplazo. Ahora el personal de Juanita se siente sobrecargado de trabajo.
Incluso ha estado asumiendo parte de la carga de trabajo y está orgullosa de ser una gran líder de equipo. Además, se preocupa por los intereses de sus compañeros. Por eso va a exigir que su jefe reemplace al empleado que se fue. Pero, ¿qué tiene de malo el enfoque de Juanita?
Como dice el autor, ella no está sirviendo. Servir significa confiar en la visión de nuestro jefe. El jefe de Juanita ha decidido que un equipo más compacto puede mejorar los resultados. Pero Juanita no ha mostrado fe en esta decisión. No ha consolidado la carga de trabajo de su equipo ni ha alentado a sus compañeros a desarrollar nuevos flujos de trabajo.
Está perdiendo la oportunidad de darle a su personal nuevos desafíos y más responsabilidades. En lugar de alentar su desarrollo profesional, está cediendo a sus quejas. No es nuestro trabajo transmitir la frustración del equipo a los jefes.
Nuestro trabajo es traducir la visión de la gerencia al equipo. Si estamos en el medio, no depende de nosotros hacer una estrategia. Depende de nosotros poner la estrategia en acción. Servir – confiar en la visión del jefe – significa aceptar las decisiones con entusiasmo y convicción.
Y esto nos permite desempeñar nuestro papel también con convicción. Alguien que sirve es un jugador de equipo. Esta persona apoya la misión y los objetivos de la empresa. Para usted, como gerente intermedio, esto puede implicar ocasionalmente apoyar decisiones que no entendemos por completo o con las que no estamos de acuerdo. Pero ese apoyo no necesita ser acrítico o incuestionable.
Servir a nuestros compañeros nos prepara a nosotros y a nuestra empresa para el éxito
Uno de los mayores problemas en el mundo corporativo es lo que pasa cuando los departamentos operan de forma independiente, sin poder comunicarse ni cooperar entre sí. Es casi como si cada departamento estuviera en un silo separado y sellado, velando únicamente por sus propios intereses.
Como gerentes de rango intermedio, podemos ayudar a resolver este problema. Para hacerlo, debemos estudiar los otros departamentos y hacernos preguntas como ¿Cómo puedo ayudar?’ ¿Qué puedo ofrecer? ¿Cómo puedo hacer que el trabajo sea más fluido?
En lugar de quejarse, acérquese y sirva. No se queje con el jefe de diseño, pregúntele qué puede hacer nuestro equipo por ella. Al estar abiertos a la colaboración, podemos ajustar los flujos de trabajo de nuestro equipo de una forma que beneficie a los demás departamentos y la empresa en general.
Y una vez que hayamos hecho el ajuste , la otra parte probablemente corresponderá. Incluso si nuestro gerente no pregunta de inmediato qué podemos hacer, hemos dado el primer paso: hemos abierto una línea de comunicación. También hemos demostrado que nuestro departamento no tiene una mentalidad de silo Y esto puede servir como base para una cultura corporativa colaborativa, donde todos sirven hacia fuera y hacia el otro lado, y todos reciben el servicio a su vez.
Cómo lidiar con las crisis
Estamos en una reunión con un cliente importante, pero ya no está contento con nuestro producto y quiere cancelar nuestro contrato de inmediato.¿Qué hacemos? ¿Entramos en pánico y le suplicamos que no nos deje?
En lugar de dejar que nuestras emociones dicten nuestras acciones, podemos abordar los problemas de forma racional mediante. Empecemos por centrarnos en nuestro problema, estudiándolo de cerca antes de comprometerse y tomar las medidas adecuadas.
Preguntémonos: ¿cuán grande es este problema? ¿Y alguien de nuestro equipo ya tiene experiencia en resolver un problema similar? ¿Es posible encontrar una forma de mejorar nuestro producto o servicio según los deseos del cliente? ¿O sería mejor simplemente abandonar este cliente y buscar otros nuevos? Si esto ha sucedido antes, ¿cómo resolvimos la situación?
Después de haber hecho suficientes preparativos, es hora de desarrollar un plan de acción. Analicemos qué recursos necesitaremos y qué pasos debemos dar para alcanzar nuestro objetivo. Esto podría significar, por ejemplo, desarrollar nuevas tecnologías para el cliente en las que no se ejecuta ningún otro proveedor.
Una vez que hayamos empezado a implementar nuestro plan de acción, no olvidemos evaluar los resultados y reaccionar en consecuencia. Es importante analizar siempre los resultados de nuestro plan. ¿Son satisfactorios? Si no, ¿cuáles son los problemas subyacentes y qué podemos aprender de nuestros errores? Si nuestro plan ha deleitado a nuestro cliente, eso es genial. Pero si no, ¿qué más debemos hacer para evitar que busquen un nuevo proveedor de servicios?
Una vez que hayamos evaluado las debilidades de nuestro plan, es hora de ajustar nuestro plan hasta que hayamos resuelto el problema.
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