Resumen del libro Simple Habits for Complex Times Powerful Practices for Leaders por Jennifer Garvey Berger y Keith Johnston

Resumen del libro Simple Habits for Complex Times Powerful Practices for Leaders por Jennifer Garvey Berger y Keith Johnston

Rese√Īa/Sin√≥psis: H√°bitos simples para tiempos complejos (2015) es una gu√≠a para l√≠deres que buscan navegar en el mundo en cambio constante y ca√≥tico de hoy. En lugar de presentar soluciones √ļnicas para todos, solo adecuadas para problemas est√°ticos, este manual de gesti√≥n ense√Īa el arte del pensamiento √°gil.¬†

¬ŅQui√©n es Jennifer Garvey Berger?

Jennifer Garvey Berger es una entrenadora de liderazgo y experta en desarrollo y gesti√≥n de renombre internacional. Es la fundadora de Cultivating Leadership, una escuela para ense√Īar habilidades de liderazgo y autora de Changing on the Job: Developing Leaders for a Complex World. 

¬ŅQui√©n es Keith Johnston?

Keith Johnston tiene un doctorado en desarrollo de liderazgo de la Universidad Nacional de Australia. Su trabajo anterior incluye varios puestos gerenciales en el Departamento de Conservación de Nueva Zelanda y presidir la junta directiva global de Oxfam Internacional.

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Nuestro trabajo como líderes es aprender a lidiar con el caos de información y desarrollar soluciones

Yolanda acaba de convertirse en la jefa de una agencia gubernamental responsable de colocar a los ni√Īos en hogares de guarda, pero la agencia es un desastre. En su primer a√Īo en el trabajo, varios ni√Īos resultan heridos o desaparecen. 

Ella hace todo lo que puede para resolver el problema. Ella encarga informes, investigaciones internas y misiones de investigaci√≥n. Al final, toda esta investigaci√≥n arroja toneladas de informaci√≥n pero ninguna respuesta. Hay demasiadas variables a considerar y no se pueden encontrar patrones. 

El mundo es un lugar muy diferente de lo que sol√≠a ser. Hay m√°s personas, m√°s formas de comunicarse y todo, desde las l√≠neas de suministro hasta los contactos, ahora puede abarcar todo el mundo. Toda esta intrincada interconexi√≥n da lugar a un conjunto de condiciones que podemos abreviar como VICA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambig√ľedad. 

VICA plantea un desaf√≠o particular para los l√≠deres, una categor√≠a que incluye a todos, desde los jefes de grandes empresas hasta padres y maestros. Los l√≠deres tradicionalmente han tomado decisiones sobre el futuro examinando el pasado. 

Sin embargo, en nuestro mundo VICA, el pasado ya no es un gran predictor de lo que est√° por venir. Hace 500 a√Īos, solo hab√≠a un pu√Īado de carreras para elegir. Hoy en d√≠a, elegir el camino correcto significa anticipar una carrera que quiz√°s a√ļn no exista. 

Bajo estas condiciones, un l√≠der efectivo necesita cultivar tres h√°bitos mentales cruciales. Primero, necesitan practicar haciendo diferentes preguntas. Siempre debemos hacer preguntas que ampl√≠en nuestra perspectiva en lugar de limitarla. 

Por ejemplo, si algo sale mal, no nos limitemos a preguntar “¬Ņqu√© pas√≥?” Preguntemos “¬Ņqu√© m√°s podr√≠a haber pasado y por qu√©?” En segundo lugar, los l√≠deres deben adoptar m√ļltiples perspectivas. No confiemos simplemente en nuestro propio punto de vista. 

Incluso si no estamos de acuerdo, la diferencia en el pensamiento o el razonamiento podr√≠a proporcionar informaci√≥n √ļtil. En tercer y √ļltimo lugar, los l√≠deres necesitan ver los sistemas. Esto significa dar un paso atr√°s y buscar conexiones inesperadas. Es f√°cil ver el mundo como una serie de causas y efectos √ļnicos, pero es m√°s exacto ver el mundo como una red, donde cada acci√≥n tiene m√ļltiples causas y m√ļltiples efectos.

Entender los sistemas complejos implica ver m√°s all√° de la causa y el efecto

Los sistemas complejos est√°n tan llenos de variables e interconexiones que pueden producir toda una gama de resultados posibles. Y dado que hay tantas partes m√≥viles involucradas, predecir estos resultados se vuelve dif√≠cil. 

La capacidad de entender el concepto b√°sico de causa y efecto fue una gran ventaja para nuestros antepasados. Para los primeros humanos, conectar algunas acciones pasadas con resultados positivos y otras con resultados negativos era la diferencia entre la vida y la muerte. 

Como resultado, nuestros cerebros evolucionaron para ver esta simple narraci√≥n en todas partes. A veces, el pasado es  un buen predictor del futuro. Si nos ponemos enfermos la √ļltima vez que comimos sushi caducado, es muy probable que suceda si lo intentamos de nuevo. 

Sin embargo, este patr√≥n no siempre se mantiene. El hecho de que la gente haya comprado toneladas de cintas VHS hace d√©cadas no significa que lo volver√°n a hacer dentro de diez a√Īos. Si un sistema desaf√≠a el patr√≥n lineal de causa y efecto,  es un sistema complejo y requiere una forma diferente de pensar. 

Para arreglar un sistema complejo roto, no podemos simplemente analizar los resultados negativos individuales. Es posible que las circunstancias exactas que los produjeron nunca vuelvan a ocurrir. En su lugar, es recomendable centrarse en los procesos que un sistema hace posible. 

Para hacer esto, primero, analice el arreglo actual del sistema. Mapee todos sus nodos y conexiones. despu√©s, use esta informaci√≥n para proyectar hacia el futuro. ¬ŅQu√© resultados son posibles? ¬ŅCu√°les son m√°s probables que otros? Este enfoque puede ser complicado. Aunque, tambi√©n puede revelar las tendencias inherentes dentro de un sistema, es decir, lo que ha estado haciendo un sistema sin que nos demos cuenta. Al experimentar con peque√Īos cambios en el sistema, es posible cambiar esas tendencias para que sean m√°s beneficiosas.

Cómo crear una organización basada en el aprendizaje continuo

Nuestro objetivo es convertir a nuestro equipo en una Organizaci√≥n de Aprendizaje de Alto Rendimiento (OAAR), un lugar donde el aprendizaje sea elogiado como un elemento clave para el √©xito. Las OAAR deben lograr tres objetivos clave: terminar con las personas adecuadas, crear el entorno adecuado y establecer los procesos correctos. 

Veamos primero c√≥mo encontrar a las personas adecuadas. Una organizaci√≥n de aprendizaje necesita personas que tengan una mentalidad de aprendizaje, que se caracteriza por una motivaci√≥n verdadera para aprender. 

Nuestra necesidad b√°sica de sobrevivir condujo al desarrollo de un comportamiento centrado en la decisi√≥n de acercarnos o evitar las cosas. Si algo era peligroso, lo evitamos. Si no, lo abordamos. El que nos arriesguemos o no y aprendamos se basa  en si hemos aprendido a acercarnos o evitar el proceso de aprendizaje. 

Por ejemplo, si hemos sido humillados por un gerente despu√©s de probar algo nuevo, probablemente evitaremos correr riesgos en el futuro. Una OAAR, por el contrario, tiene como objetivo traer personas a la organizaci√≥n que est√©n motivadas para aprender y ayudar a los dem√°s. De la misma forma, los empleados deben tener autoeficacia o creer en su capacidad para lograrlo. Deben ver los problemas como un desaf√≠o y una oportunidad para aprender, no como algo a lo que temer. 

Un gerente con autoeficacia puede hacer frente a un retiro importante de un producto, por ejemplo, sabiendo que puede aprender de la situaci√≥n para evitarlo en el futuro. Hay muchas razones para aprender: algunas son internas y otras externas. Las personas que quieren mejorar o ampliar sus habilidades y agradecer el feedback parecen impulsadas por movimientos intr√≠nsecos. 

Es decir, aprender les hace sentir bien. Los aprendices extrínsecamente motivados, en cambio, buscan la aprobación de los demás. Quieren aprender a obtener buenas puntuaciones, salarios altos o respeto. Generalmente más competitivos y egoístas, no aceptan los desafíos y tratan de evitar el fracaso, en realidad solo quieren confirmar cuan inteligentes son en realidad. Está claro que el tipo de aprendices que las OAAR quieren y necesitan son aprendices motivados internamente.

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