Resumen del libro Simple Habits for Complex Times Powerful Practices for Leaders por Jennifer Garvey Berger y Keith Johnston

Resumen del libro Simple Habits for Complex Times Powerful Practices for Leaders por Jennifer Garvey Berger y Keith Johnston

Reseña/Sinópsis: Hábitos simples para tiempos complejos (2015) es una guía para líderes que buscan navegar en el mundo en cambio constante y caótico de hoy. En lugar de presentar soluciones únicas para todos, solo adecuadas para problemas estáticos, este manual de gestión enseña el arte del pensamiento ágil. 

¿Quién es Jennifer Garvey Berger?

Jennifer Garvey Berger es una entrenadora de liderazgo y experta en desarrollo y gestión de renombre internacional. Es la fundadora de Cultivating Leadership, una escuela para enseñar habilidades de liderazgo y autora de Changing on the Job: Developing Leaders for a Complex World. 

¿Quién es Keith Johnston?

Keith Johnston tiene un doctorado en desarrollo de liderazgo de la Universidad Nacional de Australia. Su trabajo anterior incluye varios puestos gerenciales en el Departamento de Conservación de Nueva Zelanda y presidir la junta directiva global de Oxfam Internacional.

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Nuestro trabajo como líderes es aprender a lidiar con el caos de información y desarrollar soluciones

Yolanda acaba de convertirse en la jefa de una agencia gubernamental responsable de colocar a los niños en hogares de guarda, pero la agencia es un desastre. En su primer año en el trabajo, varios niños resultan heridos o desaparecen. 

Ella hace todo lo que puede para resolver el problema. Ella encarga informes, investigaciones internas y misiones de investigación. Al final, toda esta investigación arroja toneladas de información pero ninguna respuesta. Hay demasiadas variables a considerar y no se pueden encontrar patrones. 

El mundo es un lugar muy diferente de lo que solía ser. Hay más personas, más formas de comunicarse y todo, desde las líneas de suministro hasta los contactos, ahora puede abarcar todo el mundo. Toda esta intrincada interconexión da lugar a un conjunto de condiciones que podemos abreviar como VICA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. 

VICA plantea un desafío particular para los líderes, una categoría que incluye a todos, desde los jefes de grandes empresas hasta padres y maestros. Los líderes tradicionalmente han tomado decisiones sobre el futuro examinando el pasado. 

Sin embargo, en nuestro mundo VICA, el pasado ya no es un gran predictor de lo que está por venir. Hace 500 años, solo había un puñado de carreras para elegir. Hoy en día, elegir el camino correcto significa anticipar una carrera que quizás aún no exista. 

Bajo estas condiciones, un líder efectivo necesita cultivar tres hábitos mentales cruciales. Primero, necesitan practicar haciendo diferentes preguntas. Siempre debemos hacer preguntas que amplíen nuestra perspectiva en lugar de limitarla. 

Por ejemplo, si algo sale mal, no nos limitemos a preguntar «¿qué pasó?» Preguntemos «¿qué más podría haber pasado y por qué?» En segundo lugar, los líderes deben adoptar múltiples perspectivas. No confiemos simplemente en nuestro propio punto de vista. 

Incluso si no estamos de acuerdo, la diferencia en el pensamiento o el razonamiento podría proporcionar información útil. En tercer y último lugar, los líderes necesitan ver los sistemas. Esto significa dar un paso atrás y buscar conexiones inesperadas. Es fácil ver el mundo como una serie de causas y efectos únicos, pero es más exacto ver el mundo como una red, donde cada acción tiene múltiples causas y múltiples efectos.

Entender los sistemas complejos implica ver más allá de la causa y el efecto

Los sistemas complejos están tan llenos de variables e interconexiones que pueden producir toda una gama de resultados posibles. Y dado que hay tantas partes móviles involucradas, predecir estos resultados se vuelve difícil. 

La capacidad de entender el concepto básico de causa y efecto fue una gran ventaja para nuestros antepasados. Para los primeros humanos, conectar algunas acciones pasadas con resultados positivos y otras con resultados negativos era la diferencia entre la vida y la muerte. 

Como resultado, nuestros cerebros evolucionaron para ver esta simple narración en todas partes. A veces, el pasado es  un buen predictor del futuro. Si nos ponemos enfermos la última vez que comimos sushi caducado, es muy probable que suceda si lo intentamos de nuevo. 

Sin embargo, este patrón no siempre se mantiene. El hecho de que la gente haya comprado toneladas de cintas VHS hace décadas no significa que lo volverán a hacer dentro de diez años. Si un sistema desafía el patrón lineal de causa y efecto,  es un sistema complejo y requiere una forma diferente de pensar. 

Para arreglar un sistema complejo roto, no podemos simplemente analizar los resultados negativos individuales. Es posible que las circunstancias exactas que los produjeron nunca vuelvan a ocurrir. En su lugar, es recomendable centrarse en los procesos que un sistema hace posible. 

Para hacer esto, primero, analice el arreglo actual del sistema. Mapee todos sus nodos y conexiones. después, use esta información para proyectar hacia el futuro. ¿Qué resultados son posibles? ¿Cuáles son más probables que otros? Este enfoque puede ser complicado. Aunque, también puede revelar las tendencias inherentes dentro de un sistema, es decir, lo que ha estado haciendo un sistema sin que nos demos cuenta. Al experimentar con pequeños cambios en el sistema, es posible cambiar esas tendencias para que sean más beneficiosas.

Cómo crear una organización basada en el aprendizaje continuo

Nuestro objetivo es convertir a nuestro equipo en una Organización de Aprendizaje de Alto Rendimiento (OAAR), un lugar donde el aprendizaje sea elogiado como un elemento clave para el éxito. Las OAAR deben lograr tres objetivos clave: terminar con las personas adecuadas, crear el entorno adecuado y establecer los procesos correctos. 

Veamos primero cómo encontrar a las personas adecuadas. Una organización de aprendizaje necesita personas que tengan una mentalidad de aprendizaje, que se caracteriza por una motivación verdadera para aprender. 

Nuestra necesidad básica de sobrevivir condujo al desarrollo de un comportamiento centrado en la decisión de acercarnos o evitar las cosas. Si algo era peligroso, lo evitamos. Si no, lo abordamos. El que nos arriesguemos o no y aprendamos se basa  en si hemos aprendido a acercarnos o evitar el proceso de aprendizaje. 

Por ejemplo, si hemos sido humillados por un gerente después de probar algo nuevo, probablemente evitaremos correr riesgos en el futuro. Una OAAR, por el contrario, tiene como objetivo traer personas a la organización que estén motivadas para aprender y ayudar a los demás. De la misma forma, los empleados deben tener autoeficacia o creer en su capacidad para lograrlo. Deben ver los problemas como un desafío y una oportunidad para aprender, no como algo a lo que temer. 

Un gerente con autoeficacia puede hacer frente a un retiro importante de un producto, por ejemplo, sabiendo que puede aprender de la situación para evitarlo en el futuro. Hay muchas razones para aprender: algunas son internas y otras externas. Las personas que quieren mejorar o ampliar sus habilidades y agradecer el feedback parecen impulsadas por movimientos intrínsecos. 

Es decir, aprender les hace sentir bien. Los aprendices extrínsecamente motivados, en cambio, buscan la aprobación de los demás. Quieren aprender a obtener buenas puntuaciones, salarios altos o respeto. Generalmente más competitivos y egoístas, no aceptan los desafíos y tratan de evitar el fracaso, en realidad solo quieren confirmar cuan inteligentes son en realidad. Está claro que el tipo de aprendices que las OAAR quieren y necesitan son aprendices motivados internamente.

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