Resumen del libro Running Lean por Ash Maurya

Resumen del libro Running Lean por Ash Maurya

Rese√Īa/Sin√≥psis: Running Lean nos presenta una estrategia a prueba de errores para llevar nuestro nuevo producto al mercado con √©xito. Al promover una metodolog√≠a de prueba inteligente y planificaci√≥n anticipada, el libro nos brinda una gu√≠a paso a paso para construir un modelo de negocios que funcione mientras ahorra tiempo, dinero y esfuerzo.¬†

¬ŅQui√©n es Ash Maurya?

Ash Maurya es el fundador de varias startups, en concreto WiredReach. Trabaja en colaboraci√≥n con otros empresarios para promover su visi√≥n de “start-ups ajustadas” y tiene funciones de mentor con aceleradores de start-ups.

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¬ŅNos consideramos una persona de ideas? 

Si es as√≠, sabemos c√≥mo una buena idea puede surgir en nuestra cabeza en cualquier momento, mientras montamos en bicicleta o cenamos con amigos. Y de vez en cuando, se nos ocurre algo grandioso, quiz√°s la base de un negocio exitoso. 

Pero antes de que nuestras ideas se conviertan en realidad, primero deben escribirse. El buen emprendimiento comienza con la documentaci√≥n, que nos permite aclarar nuestros planes iniciales y refinarlos. Y dado que los refinaremos muchas, muchas veces, necesitamos un documento r√°pido y flexible. 

Podr√≠amos pensar que un plan de negocios deber√≠a tomar meses. Pero hay una mejor opci√≥n. Crear un borrador o un diagrama de una p√°gina lleva muy poco tiempo, y hace que sea m√°s f√°cil ajustarlo. Porque, nadie sabe si una idea inicial  funcionar√°. 

Nuestro primer momento de iluminaci√≥n se basa en suposiciones e hip√≥tesis, que se modifican a medida que aprendemos m√°s y m√°s. Por ejemplo, podr√≠amos empezar nuestro negocio de tecnolog√≠a con un enfoque en una p√°gina web . Pero despu√©s de investigar un poco, podr√≠amos llegar a la conclusi√≥n de que todo lo que nuestros clientes quieren es algo funcional, por lo que decidimos cambiar nuestro enfoque en consecuencia. 

Modificar un plan de negocios largo y detallado ser√≠a un proceso laborioso. Pero con un borrador, cambiar nuestra visi√≥n es f√°cil. Al principio, utilice el enfoque de lean startup para experimentar con diferentes modelos de negocios para nuestra idea. 

Despu√©s de un tiempo, tendremos varios planes de una p√°gina y estaremos listos para empezar a dar vida a nuestro negocio. Revise esos planes y elija los modelos m√°s robustos, los que creemos que  satisfacen una necesidad en el mercado. 

¬ŅPor qu√© es importante la adaptabilidad para las empresas?

En el apogeo de la crisis financiera de 2008, el gobierno de Estados Unidos ofreci√≥ rescatar al gigante de la fabricaci√≥n de coches, Ford. A pesar de estar endeudado hasta el cuello y parecer que podr√≠a hundirse en cualquier momento, la compa√Ī√≠a finalmente rechaz√≥ la propuesta. 

Hab√≠a una buena raz√≥n para este rechazo. El presidente Bill Ford estaba convencido de que las empresas que no se adaptan simplemente fracasan y punto. Claro, una inyecci√≥n de efectivo del gobierno podr√≠a haber resuelto los problemas de liquidez a corto plazo de Ford, pero no habr√≠a resuelto la ra√≠z del problema: su larga incapacidad para adaptarse a las nuevas realidades del mercado automotriz. 

La junta directiva de la compa√Ī√≠a y sus gerentes decidieron una estrategia alternativa y tramaron un plan que llamaron ‚ÄúEl camino a seguir‚ÄĚ. En el centro se encontraba una reevaluaci√≥n de la relaci√≥n de Ford con el medio ambiente, un tema que hab√≠a dejado de lado durante mucho tiempo. 

Si el fabricante de coches quer√≠a seguir siendo relevante para los consumidores, tendr√≠a que avanzar hacia sus puntos de vista sobre el ambientalismo. Lo que sigui√≥ fue una revisi√≥n bastante radical. Ford redujo su tama√Īo en alrededor de un 25 por ciento e implement√≥ un sistema para producir m√°s coches . Lo que es m√°s importante, cambi√≥ a la fabricaci√≥n de coches m√°s peque√Īos y de bajo consumo de combustible. 

La decisi√≥n de Ford tuvo resultados positivos al final, pero este puede no ser siempre el caso, por eso es mejor aprender de Toyota, la corporaci√≥n japonesa es un maestro en adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. Esta caracter√≠stica le permite aumentar su participaci√≥n en el mercado mundial de coches del 7,3 por ciento en 1995 al 15 por ciento en 2005. 

¬ŅCu√°l es el secreto de su √©xito? La empresa tiene una gran reputaci√≥n por sus productos de calidad, pero lo que  la distingue es su constante b√ļsqueda de mejoras que satisfagan las preferencias cambiantes de los consumidores. 

Esto permiti√≥ a la empresa mantenerse a la vanguardia y anticipar los cambios en el mercado mucho antes de que competidores como Ford los vieran venir. Kaizen, tambi√©n conocido como ‚ÄúToyota Way‚ÄĚ, se ha utilizado como una estrategia para mejorar los tiempos de los productos mediante la reducci√≥n gradual de los desechos de producci√≥n y la mejora de la calidad. 

Sorprendentemente, en la d√©cada de 1980, a las empresas japonesas les estaba yendo tan bien que las empresas estadounidenses lo empezaron a ver como motivo de preocupaci√≥n.  Esto llev√≥ a que la idea del m√©todo kaizen volviera a Estados Unidos como una teor√≠a organizacional en el libro Kaizen: The Key to Japan‚Äôs Competitive Success de Magasaki Imai. 

Alienta a los gerentes en su libro a establecer metas a corto, mediano y largo plazo basadas en cuatro criterios: crecimiento del negocio, calidad del producto, servicio al cliente y motivaci√≥n del personal. Adem√°s, se anima a todos los empleados, desde la recepcionista hasta el director general, a hacer sugerencias de mejora. 

Se priorizan los objetivos a largo plazo, as√≠ como la mejora continua a trav√©s de peque√Īos cambios.  Por poner solo un par de ejemplos, Toyota ya estaba desarrollando coches de bajas emisiones en 1992 y veh√≠culos h√≠bridos de gasolina y electricidad en 1995.

¬ŅPor qu√© acampa la gente frente a las tiendas de Apple, solo para comprar la pr√≥xima versi√≥n del iPhone? 

Estos √°vidos clientes dan la impresi√≥n de que no pueden vivir sin el producto. ¬ŅQu√© nos ense√Īa este comportamiento? Por un lado, los humanos son raros. Pero segundo y m√°s importante, si somos capaces de construir un producto que nuestros clientes  quieran, habremos creado un negocio exitoso. 

¬ŅC√≥mo averiguamos lo que nuestros clientes quieren? Tenemos que poner nuestras ideas a prueba. La realizaci√≥n de pruebas y experimentos estructurados es una parte clave de la metodolog√≠a lean start-up. Al hacerlo, nos aseguraremos de que ninguno de nuestros recursos se desperdicie. 

En lugar de construir y enviar un producto de inmediato y venderlo mal, primero construya prototipos. Usemoslos para ver lo que nuestros clientes  necesitan antes de poner todos nuestros huevos en una canasta. Pero, ¬Ņc√≥mo deber√≠amos hacer para probar nuestros prototipos? 

El ciclo construir-medir-aprender nos ayuda a estructurar nuestras pruebas. Podemos empezar por construir un prototipo b√°sico, una maqueta o incluso simplemente una p√°gina de destino para un p√°gina web. Esto es todo lo que necesitamos para medir la respuesta del cliente a nuestro producto. 

Al recopilar los datos relevantes, podemos saber qu√© funcion√≥ y qu√© no. Despu√©s modificamos la maqueta en consecuencia y comenzamos el proceso de nuevo. Veamos c√≥mo podr√≠a aplicarse a algo tan simple como un eslogan. Podr√≠amos pensar que nuestro eslogan es tan atractivo que los clientes se inscribir√°n en nuestra lista de correo. 

Podemos crear una p√°gina de destino de prueba con el eslogan y medir cu√°ntos se registran. Si el n√ļmero es peque√Īo, podemos ajustar nuestro eslogan adecuadamente para ver si los n√ļmeros mejoran. Podemos aplicar este proceso en cada etapa del desarrollo de la idea y, al hacerlo, habremos creado y perfeccionado un producto que podemos estar seguros de que los clientes quieren. 

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