Resumen del libro Responsabilidad Crucial (Crucial Accountability) por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler y David Maxfield

Resumen del libro Responsabilidad Crucial (Crucial Accountability) por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler y David Maxfield

Resumen corto: Crucial Accountability (2004) aborda el complicado problema de las promesas incumplidas y las expectativas no cumplidas. El libro comparte herramientas y pasos para responsabilizar a amigos, familiares y colegas por sus acciones, y les permite cumplir con sus compromisos y expectativas futuras.

驴Qui茅n es Kerry Patterson? 

Kerry Patterson es experto en comunicaci贸n, comportamiento organizacional y capacitaci贸n corporativa, y cofundador de VitalSmarts, una empresa de desarrollo de liderazgo.

驴Qui茅n es Joseph Grenny?

Joseph Grenny es un destacado cient铆fico social y consultor en el campo del desempe帽o empresarial, y cofundador de VitalSmarts.

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La responsabilidad

驴Tenemos compa帽eros o jefes que no cumplen con los plazos? D铆a tras d铆a, las personas de todo el mundo se enfrenta promesas y expectativas incumplidas. Cuando esto sucede, se nos presenta una opci贸n; hablar y hacer responsable a la persona o sufrir en silencio. Las personas optan por lo 煤ltimo porque no saben qu茅 hacer o porque tienen miedo de crear un problema mayor.

Los problemas a la hora de exigir responsabilidad rara vez son simples y directos. Antes de llevar a cabo una discusi贸n sobre la responsabilidad, es importante identificar los diversos problemas y decidir cu谩l es importante para nosotros. Para hacer esto, piense en RCP: relaci贸n, contenido y patr贸n. He aqu铆 un ejemplo: la primera vez que un adolescente llega tarde a casa, romper el toque de queda es un problema. Si promete ce帽irse a las reglas pero no lo hace, hay un problema adicional: un patr贸n de incumplimiento de las reglas.

Digamos que padre e hija discuten el patr贸n, y hay un compromiso renovado con la regla. Pero d铆as despu茅s, incumple el toque de queda. En este punto, su padre no puede confiar en ella; lo que significa que el efecto negativo en su relaci贸n es otro problema. En cada situaci贸n siempre tenemos que tener en cuenta la relaci贸n, que espera cada uno, el contenido del acuerdo entre las distintas partes, y el patr贸n que se forma seg煤n como act煤a cada uno.

Adem谩s de considerar el contenido, el patr贸n y la relaci贸n, debemos pensar en las consecuencias y las intenciones. Entonces, en nuestro escenario de padre e hija, el padre podr铆a estar molesto por las posibles consecuencias de quedarse fuera despu茅s del toque de queda, lo cual puede ser peligroso para un adolescente. Alternativamente, podr铆a sentirse frustrado por lo que supone que son las intenciones de su hija: que ella podr铆a estar rompiendo las reglas a prop贸sito.

Despu茅s de enumerar todos los problemas asociados y se帽alar qu茅 es lo m谩s importante, debemos decidir si el problema merece una conversaci贸n.

Debemos crear el contexto adecuado para una discusi贸n de responsabilidad evitando suposiciones

La clave para establecer el clima adecuado para las discusiones sobre responsabilidad es la historia que nos contamos de antemano. Nos inclinamos a contar historias poco halagadoras sobre otras personas, gracias a lo que los psic贸logos denominan error fundamental de traducci贸n.

脡sta es la tendencia a asumir que otros hacen cosas malas porque ellos tienen defectos. Asumimos historias negativas sobre las personas cuando no cumplen un compromiso. Estas historias alimentan nuestros pensamientos y sentimientos, lo que conduce a un clima tenso e improductivo para las conversaciones.

Por lo tanto, para asegurarnos de que las conversaciones sobre responsabilidad comiencen bien, podemos mantenernos alejados de las historias negativas. Significa reconocer que otros factores pueden haber influido en su comportamiento. Por ejemplo, es posible que alguien no tenga la motivaci贸n personal o las habilidades para hacer algo. Las estructuras f铆sicas y organizativas pueden influir en las personas. Un gran ejemplo es un ni帽o que llega tarde porque vive demasiado lejos.

Al considerar que varios factores personales, sociales o estructurales pueden conducir a un problema de responsabilidad, evitamos crear historias negativas. Esto, a su vez, nos ayuda a abordar la conversaci贸n no con suposiciones sino con la curiosidad necesaria para descubrir las razones detr谩s de las acciones de las personas.

Piense en esto por un momento: un amigo quiere discutir algo importante que dejamos escapar. 驴Qu茅 sentimos?

Lo m谩s probable es que nos sintamos ansiosos. Nos sentimos mal. Incluso podr铆amos preguntarnos si hemos puesto en peligro la relaci贸n. Lo mismo ocurre con cualquier otra persona. Cuando las personas no se sienten seguras, se vuelven silenciosas o se ponen a la defensiva, lo que conduce a una conversaci贸n improductiva.

Con eso en mente, depende de nosotros, la persona que plantea el problema, crear un clima seguro para la discusi贸n. Debemos hacer que los dem谩s se sientan seguros mostrando respeto y estableciendo un prop贸sito compartido.

Hay dos cosas principales que contribuyen a los sentimientos de inseguridad durante una conversaci贸n de responsabilidad. La primera es la falta de respeto, que se manifiesta en el tono y el lenguaje corporal. El segundo es un desprecio por los objetivos e intereses de la otra persona. Ambos deben abordarse para que las personas se sientan seguras.

Si pensamos en ellos como personas razonables y decentes; es probable que nos acerquemos a ellos como tales. Pedir permiso para discutir un tema demuestra respeto, especialmente cuando se tratan temas delicados o se habla con personas con autoridad.

Adem谩s, podemos usar una t谩ctica llamada 鈥渃ontrastar鈥. Esto significa anticipar cualquier conclusi贸n err贸nea que pueda surgir, tranquilizar a la gente de que esto no es lo que queremos decir y aclarar nuestras intenciones reales. Establecer un prop贸sito compartido funciona de manera similar. Es importante que la otra persona sepa inmediatamente que el objetivo de la conversaci贸n es mejorar las cosas para ambas partes.

Una vez que hemos establecido objetivos comunes y respeto, podemos describir el problema. Siempre debemos centrarnos en los hechos, no en las acusaciones o conclusiones. Explique la brecha entre lo que esper谩bamos y lo que sucedi贸. Luego agregue nuestras conclusiones, usando frases tentativas como “pens茅” y “me preguntaba”.

Dicho lenguaje indica que nuestras conclusiones podr铆an estar equivocadas y que estamos interesados 鈥嬧媏n la opini贸n de la otra persona. Y para asegurarnos de que escuchamos al otro lado, termine con una pregunta. Preguntar algo como “驴Qu茅 pas贸?” crea un di谩logo que nos ayuda a resolver el problema juntos.

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