Resumen del libro Repensar la ventaja competitiva Nuevas reglas para la era digital por Ram Charan (The Attacker’s Advantage )

Resumen del libro Repensar la ventaja competitiva Nuevas reglas para la era digital por Ram Charan (The Attacker’s Advantage )

Rese√Īa/Sin√≥psis: Repensar la ventaja competitiva (2015) nos proporciona un plan de acci√≥n para el √©xito en tiempos de incertidumbre. Las ideas del libro nos muestran c√≥mo detectar oportunidades antes que el resto, lo que nos permite cambiar nuestra industria para mejor. Nuestra empresa se mantendr√° alerta y vencer√° a la competencia en todo momento.¬†

¬ŅQui√©n es Ram Charan?

Ram Charan y MBA de la Harvard Business School. Es autor de varios bestsellers, incluido Execution: The Discipline of Getting Things Done. 

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La incertidumbre estructural en el mundo de los negocios

La econom√≠a mundial crecer√° en varios trillones durante la pr√≥xima d√©cada – buenas noticias para cualquier negocio. Sin embargo, para aprovechar al m√°ximo este crecimiento, se necesita saber en qu√© industrias invertir y qu√© tecnolog√≠as dominar√°n el mercado. 

Esto no es f√°cil porque todas las industrias enfrentan incertidumbre estructural. La incertidumbre estructural surge de circunstancias externas y, por naturaleza, no se puede controlar. Por ejemplo, problemas internos relacionados con el suministro o los recursos humanos crean incertidumbres operativas, que son m√°s dif√≠ciles de detectar y prevenir. 

Las incertidumbres estructurales, en cambio, pueden causar problemas incluso a los l√≠deres establecidos desde hace mucho tiempo. Una innovaci√≥n tecnol√≥gica que da la vuelta a una industria es un caso cl√°sico de incertidumbre estructural. 

Por ejemplo, el fabricante de ordenadores Dell era l√≠der en el mercado y disfrutaba de enormes m√°rgenes de beneficios. Es decir, hasta la d√©cada de 2000 cuando Apple present√≥ la tablet. Esta nueva tecnolog√≠a provoc√≥ una ca√≠da dr√°stica en la demanda de ordenadores personales y port√°tiles, el pan de cada d√≠a de Dell. 

Esta incertidumbre estructural hizo que el precio de las acciones de Dell se desplomara. Y Dell nunca lo vio venir. Aunque las incertidumbres estructurales a menudo toman a una empresa por sorpresa, es posible detectarlas con anticipaci√≥n. 

Las se√Īales y las pistas a menudo est√°n justo debajo de nuestras narices. La cuesti√≥n es que los l√≠deres no los toman en . Este fue el error de Nokia a ra√≠z de la introducci√≥n en el mercado del smartphone, una incertidumbre estructural de la que la empresa  era consciente desde hace mucho tiempo. 

Los ejecutivos de Nokia hab√≠an estado investigando la tecnolog√≠a de los tel√©fonos y sab√≠an que Apple tambi√©n estaba presentando una especie de patentes. Fue el hecho de que la empresa no actuara ante estas se√Īales de advertencia lo que la llev√≥ a renunciar a su posici√≥n dominante en el mercado de la telefon√≠a celular. 

Si no queremos convertirnos en Dell o Nakia, debemos aprender a detectar la incertidumbre y a actuar con rapidez cuando lo hagamos. 

Toda empresa debe aprender a nunca quedarse quieta 

Aunque, es m√°s f√°cil decirlo que ponerlo en pr√°ctica. Lamentablemente, detr√°s de la ca√≠da de muchas empresas occidentales est√° su incapacidad para ser flexibles. Tienden a tener una profunda aversi√≥n al riesgo y se vuelven complacientes en sus pr√°cticas comerciales. 

Las empresas toman los √©xitos del pasado y las estructuras m√°s antiguas como modelos ‚Äúprobados y ‚ÄĚ y, al hacerlo, se cierran a la posibilidad de soluciones nuevas e innovadoras. Un ejemplo de esto es Kodak. Aunque Kodak hab√≠a desarrollado tecnolog√≠a de fotograf√≠a digital antes que algunos de sus competidores, vio el nuevo mundo de las c√°maras digitales como una amenaza para su principal negocio altamente rentable: la pel√≠cula. 

En particular, debido a que Kodak disfrut√≥ de la participaci√≥n mayoritaria del mercado de pel√≠culas, la empresa vacil√≥, como resultado, fue superada  por sus competidores en el sector de la fotograf√≠a digital. Como se√Īala Malcolm Gladwell en Outliers, la invenci√≥n es, por su propia naturaleza, un proceso desordenado, lleno de conductas e ideas desviadas que impulsan la innovaci√≥n revolucionaria. 

Actuar con flexibilidad implica trabajar en condiciones de diversidad, volatilidad e imprevisibilidad al cuestionar suposiciones ampliamente aceptadas en la industria e improvisar soluciones El Dr. V. Mohan, un experto en diabetes de renombre mundial, dirige una cl√≠nica a distancia en la India que da servicio a algunas de las aldeas m√°s remotas del pa√≠s. 

El Dr. Mohan y otros m√©dicos asisten a sus pacientes desde sus oficinas en Chennai utilizando monitores de video, mientras que la atenci√≥n directa la brinda una red de m√©dicos  urbanos que viajan en una camioneta equipada con tecnolog√≠as de telemedicina, que permiten realizar pruebas de diagn√≥stico. 

Mohan desafi√≥ la noci√≥n aceptada de que los pacientes acuden al m√©dico. En lugar de un consultorio m√©dico, pens√≥ en usar una camioneta y ‚Äúviajar‚ÄĚ de forma remota a trav√©s de una transmisi√≥n de video. Para acceder a su personal a trav√©s de capacidades de comunicaci√≥n rentables, se asoci√≥ con la Organizaci√≥n de Investigaci√≥n Espacial de la India. Esta innovaci√≥n  fue capaz de cambiar las tornas y acercar a los m√©dicos a sus pacientes.

Cómo podemos sacar más partido al caos del mundo de los negocios

Las personas que ejecutan desarrollos puntuales en las primeras etapas de una industria y hacen algo al respecto se denominan catalizadores. Los catalizadores tienen la capacidad de seleccionar patrones en un l√≠o de posibilidades para ver c√≥mo y por qu√© podr√≠a ocurrir un cambio en toda la industria. 

A esto lo llamamos agudeza perceptiva. Un catalizador comienza identificando semillas. son los eventos que podr√≠an crecer y florecer en una idea  innovadora. Las patentes son excelentes ejemplos de semillas. Las patentes presentadas y otorgadas, pero nunca ampliamente utilizadas, para innovaciones subestimadas a menudo proporcionan la chispa para cualquier cambio masivo en c√≥mo funciona una industria. 

Es este tipo de innovaciones que los catalizadores identifican y trabajan para desarrollar. El catalizador Paul Breedlove redescubri√≥ una tecnolog√≠a particular de reconocimiento de voz que fue inventada en los 1960 por el investigador Bishnu Atal de Bell Labs en Nueva Jersey. Atal hab√≠a ganado premios en ese momento, pero su tecnolog√≠a fue luego olvidada. 

Sin embargo, Breedlove decidi√≥ contratar a Atal como consultor a finales de la d√©cada de 1970, invirtiendo ‚ā¨25,000 con el objetivo de crear un juego de aprendizaje digital para ni√Īos llamado “Speak and Spell”. El dispositivo fue un gran √©xito, pero no habr√≠a sido posible sin la tecnolog√≠a de semillas de Atal. 

Una semilla en forma de patente es relativamente f√°cil de encontrar e identificar. Pero los catalizadores con una agudeza perceptiva sofisticada pueden encontrar semillas en los lugares m√°s inesperados. Esto puede suceder cuando un catalizador usa una semilla para unir dos industrias no relacionadas.

Gracias a la agudeza perceptiva de Ted Turner, disfrutamos de la innovaci√≥n que es la televisi√≥n. Antes de Turner, los sat√©lites se usaban para transmitir datos a los centros de investigaci√≥n, mientras que las redes de televisi√≥n por cable a√ļn eran una industria temprana. Turner vio una semilla en la posible fusi√≥n de estas dos tecnolog√≠as no relacionadas, creando un sistema de transmisi√≥n de televisi√≥n a nivel nacional para enviar se√Īales a los sat√©lites y transmitirlas por cable a los televisores.

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