Resumen del libro Redise√Īar el liderazgo por John Maeda (Redesigning Leadership)

Resumen del libro Redise√Īar el liderazgo por John Maeda (Redesigning Leadership)

Rese√Īa/Sin√≥psis: Redise√Īar el liderazgo (2011) elimina la jerga de la gesti√≥n y la reemplaza con un toque humano. Ser un gran l√≠der significa establecer contacto con nuestros empleados a trav√©s del respeto. El autor ofrece formas sencillas de ser un gerente que conserva sus principios y su coraz√≥n.¬†

¬ŅQui√©n es John Maeda?

¬†John Maeda es un dise√Īador, programador, autor y antiguo director del programa de dise√Īo de Rhode Island School, y miembro del conocido grupo de computaci√≥n estetica del medialab del MIT. Es ejecutivo en Automattic, la empresa detr√°s de wordpress y autor del libro Las Leyes de la Simplicidad ¬†y Design by Numbers.

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¬ŅCon qu√© frecuencia vemos al jefe de nuestro departamento caminando por la empresa? 

Los jefes de departamento  se quedan en sus oficinas a menos que tengan que salir para dirigir reuniones. Eso significa que no conectan con sus empleados, solo se mantienen en contacto a trav√©s de reuniones e informes peri√≥dicos. 

Pero si hacemos esto, nunca entenderemos  nuestro negocio y c√≥mo se puede mejorar. Necesitamos salir de nuestra oficina e interactuar con las personas. John Maeda hizo esto cuando obtuvo por primera vez su puesto como presidente de la Escuela de Dise√Īo de Rhode Island (RISD). 

Quer√≠a saber todo sobre la escuela, as√≠ que sali√≥ de la oficina y conoci√≥ a las personas de los departamentos que lo rodeaban. Les llev√≥ comida e incluso ayud√≥ a los nuevos estudiantes a cargar su equipaje cuando se mudaron, entre otras cosas. 

Sin embargo, este estilo de administraci√≥n personal no significa hacerse cargo de los trabajos de otras personas: si nos involucramos  en trabajar junto a nuestros empleados, podr√≠amos terminar accidentalmente quit√°ndole el trabajo a alguien, o tomando todas las decisiones importantes nosotros mismos. Eso los har√° sentir in√ļtiles, ya que no contribuir√°n mucho al equipo. Un buen gerente debe encontrar el equilibrio entre trabajar con sus empleados y darles su espacio.

¬ŅC√≥mo nos aseguramos de que los miembros de nuestro equipo entiendan  los mensajes que estamos enviando? 

Hoy en d√≠a, los l√≠deres tienen varias formas de comunicarse con sus equipos. Si no podemos reunirnos con nuestro equipo en persona, siempre podemos conectar con ellos por Skype o por correo electr√≥nico. Podemos comunicarnos con m√°s personas en distancias m√°s amplias, pero esto presenta problemas. 

Hay muchas estrategias para una comunicaci√≥n clara, pero lo mejor es usar ejemplos para respaldar nuestras ideas. Los hechos son m√°s f√°ciles de entender cuando se presentan con un ejemplo: hace que la informaci√≥n sea m√°s real para nuestra audiencia. 

Digamos que estamos enviando un correo electr√≥nico sobre la necesidad de asumir la responsabilidad de nuestras propias acciones. Necesitaremos explicar lo que queremos decir y definir nuestros t√©rminos. 

Como ejemplo, podr√≠amos decir que otro empleado tendr√° que quedarse hasta tarde si los dem√°s no hacen su trabajo correctamente. Eso ayudar√° a aclararlo. Estas habilidades son importantes, y recordemos que siempre es mejor hablar cara a cara. No hay sustituto para la calidez de la comunicaci√≥n personal. 

Y cuando no sea posible reunirse en persona, podemos darle un toque humano a nuestros mensajes virtuales. John Maeda una vez tuvo que enviar un correo electr√≥nico a un campus de su universidad. 

Quería conocer a todos los destinatarios en persona, pero sabía que eso no era posible, por lo que le dio al correo electrónico un toque personal agradable: adjuntó una copia escaneada de una carta escrita a mano. El toque especial funcionó. Muchas más personas respondieron al correo electrónico de lo habitual: un poco de calidez marcó una gran diferencia.

A menudo escuchamos que la pr√°ctica hace al maestro, pero eso no es del todo cierto

A todos les encanta hacer cosas en las que son buenos. Pero, ¬Ņpor qu√© somos buenos en estas cosas en primer lugar? A menudo escuchamos que la pr√°ctica hace al maestro, pero eso no es del todo cierto. Hemos desarrollado las fortalezas que tenemos porque comenzamos con un talento natural. 

Los talentos son patrones de pensamiento y comportamiento que nos facilitan algunas cosas. Podr√≠amos, por ejemplo, ser excelentes estableciendo relaciones. Eso es talento. A otros no les resulta tan f√°cil socializar. 

Desarrollar nuestras fortalezas implica refinar nuestro talento con conocimientos y habilidades. El conocimiento puede ser factual o experiencial. Si estamos aprendiendo a tocar el piano, tendremos que retener una cierta cantidad de conocimiento f√°ctico, por ejemplo, aprendiendo diferentes notaciones musicales. 

Pero tambi√©n adquiriremos conocimientos a trav√©s de las experiencias de practicar, tocar y escuchar. A medida que reunimos conocimiento experiencial, empezamos a desarrollar nuestras habilidades. 

Desarrollar nuestras fortalezas es un proceso a largo plazo, y ser espec√≠ficos nos ayudar√° a identificar  d√≥nde se encuentran nuestras fortalezas.

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