Resumen del libro Radical Outcomes How to Create Extraordinary Teams that Get Tangible Results por Juliana Stancampiano
Reseña/Sinópsis: Radical Outcomes (2019) explora formas de traducir estrategias de alto nivel en excelentes resultados para nuestro negocio. Al revelar la desconexión común entre los ejecutivos que toman decisiones y el personal de primera línea, explora cómo todos los niveles de una organización pueden trabajar mejor juntos para impulsar resultados radicalmente mejorados.
¿Quién es Juliana Stancampiano?
Juliana Stancampiano es directora ejecutiva de la firma de consultoría de gestión Oxygen. Stancampiano tiene más de 15 años de experiencia ayudando a líderes sénior a implementar nuevas estrategias comerciales y de ventas.
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Los problemas de introducir nuevas tecnologías en nuestra empresa
En un mundo impulsado por la tecnología donde los consumidores tienen mucho conocimiento y grandes expectativas, muchas empresas ya entienden que ofrecer un producto de calidad ya no es suficiente.
Hoy en día, para que nuestro negocio destaque entre la multitud, también debemos brindar una buena experiencia al consumidor. Para proporcionar esta gran experiencia, las empresas se apresuran a comprar las nuevas tecnologías.
Desafortunadamente, a menudo es difícil aprovechar la nueva tecnología para cambiar cómo nuestra empresa hace negocios. La introducción de esa tecnología puede hacer que las cosas parezcan un poco locas en todos los niveles de nuestra organización.
La mayoría de las empresas medianas y grandes se pueden dividir en tres grupos diferentes. En la cima tenemos a los ejecutivos: quienes dirigen el negocio y crean sus estrategias generales. Debajo de ellos hay una capa de líderes de equipo que administran a sus compañeros junior para lograr los resultados comerciales requeridos.
Por último, tenemos a esos mismos empleados junior. Esta es la capa que interactúa con los clientes y logra estos resultados. También podemos dividir una empresa en sus funciones habilitadoras, como el departamento de marketing y el equipo de aprendizaje y desarrollo, que impulsan a la empresa hacia adelante, y el personal que está orientado al cliente, como los representantes de servicio al cliente y los vendedores.
Cualquiera que sea el grupo en el que caigamos, probablemente hemos experimentado la frustración de ver nuevas tecnologías introducidas en nuestra organización que se supone deben mejorar la experiencia de nuestros consumidores, pero terminan empeorando las cosas. Esta frustración se siente de diferentes maneras según el grupo al que pertenezcamos.
Los ejecutivos, por ejemplo, están molestos porque sus costosas inversiones en nuevas tecnologías no están teniendo un impacto en el resultado final. Por el contrario, los equipos de habilitación se sienten abrumados porque les impone aprender a integrar la nueva tecnología y los mejores resultados que se esperan.
Tiene que haber una forma mejor de introducir nuevas tecnologías, una que tenga un impacto en el resultado final y haga que todos estén en la misma página.
¿Conseguimos que nuestros objetivos generen los resultados esperados?
En una entrevista reciente, Bill Gates recordó las esperanzas que tenía cuando fundó Microsoft hace más de tres décadas. Soñaba, dijo, con el impacto que podría tener su nuevo software y fantaseaba con un futuro con un ordenador en cada hogar.
Tenga en cuenta que la visión de Gates era poner un ordenador en cada escritorio, no implica simplemente hacer muchos ordenadores. Desde el principio, se centró en los resultados más que en el proceso.
La mayoría de los ejecutivos de negocios tienen una visión de los resultados que se necesitan para lograr sus objetivos elegidos. Pero con frecuencia, el equipo de habilitación traduce sus estrategias para lograr estos resultados en una lista aleatoria de tareas. Después, en la ráfaga de actividad subsiguiente, ese resultado deseado se olvida.
Imaginemos, por ejemplo, un CEO con la visión de brindar una experiencia de compra agradable y sin inconvenientes para sus clientes, una que recuperará la participación de mercado de las nuevas startups que irrumpen en su industria.
Su directiva se transmite al equipo de habilitación, que comienza a tratar de apoyar a la audiencia brindando una mejor experiencia. El equipo de producto se apresura a generar nuevos materiales para que los usen los vendedores de primera línea, el equipo de marketing crea urgentemente nuevas campañas y la audiencia recibe cursos de entrenamiento y se les presenta nuevas formas de vender.
Desafortunadamente, nadie recuerda preguntarle al personal de ventas si estas actividades los están ayudando a crear mejorar la experiencia del cliente que era el objetivo. Por lo tanto, nadie en el negocio está midiendo los resultados de todo este nuevo trabajo.
El hecho de no medir los resultados puede reducir el rendimiento de toda nuestra organización. Varios artículos del autor encontraron que las organizaciones de alto rendimiento, en contraste con las de bajo rendimiento, hicieron una cosa bien: siempre midieron el impacto real de las cosas que crearon, como nuevos materiales de ventas, campañas de marketing o cursos de aprendizaje y desarrollo del personal.
Es decir, conectaron sus actividades con resultados tangibles para su negocio. Sin embargo, una encuesta realizada por la consultora de gestión de los autores, que preguntó a las empresas qué resultados midieron en relación con las actividades de aprendizaje y desarrollo del personal, indicó que solo el 18 por ciento de las empresas miden el impacto comercial real de sus programas de aprendizaje.
Esto plantea una pregunta inquietante: ¿Cómo saben los ejecutivos del 82 por ciento restante de las organizaciones si sus estrategias cuidadosamente elaboradas se están implementando de forma efectiva para hacer realidad su visión?
Cómo poner la visión en marcha
Hace no mucho los líderes actuaban cómo “monarcas” y soberanos en las empresas, pero hoy en día ya no pueden. Los empleados no lo aceptarían, y la probabilidad de que los líderes se equivocasen por sesgos cognitivos lo convierte en una mala alternativa.
El modelo actual se basa en negociar con los equipos, y motivarles, de forma que en el proceso las ideas se ven pulidas. Lo primero es especificar cual es el objetivo en términos claros y sencillos, hay que asegurarse de que estamos hablando de los mismo y con las mismas definiciones antes de seguir.
El segundo paso es argumentar porque la idea puede ser interesante. Esto significa explicar porque merece la pena hacerlo, y porque tiene posibilidades de funcionar. La gente intenta evitar los cambios, por eso saber exactamente porque un cambio merece la pena comparado con otros es imprescindible para convencer a otros.
El tercero es trabajar la forma en que transmitimos el argumento. Estudiar cómo hemos transmitido la información hasta ahora y cómo podríamos mejorar el proceso. Estudiar retórica es algo que muchos han dejado pero que podría ser de gran utilidad si queremos mejorar nuestra capacidad de liderazgo.
La retórica se basa tanto en la lógica y peso de los argumentos cómo en el factor emocional. Entender que le gusta a cada empleado y añadirlo a nuestro discurso permite que resuene. también es necesario asegurarse de que nuestros equipos tienen suficiente diversidad para ser robustos y llevar a cabo los proyectos.
Es muy fácil caer en sesgos cognitivos, por eso tener un equipo con gran diversidad de ideas y puntos de vista es necesario para hacer nuestras ideas más robustas. La resiliencia de nuestros equipos es clave para su capacidad de pulir ideas y la de prepararse para posibles problemas que puedan aparecer en el proceso.
El libro nos recomienda hacerlo principalmente con inclusión. Una de las ideas que está de moda en los últimos años es la de la inclusión a nivel cultural para crear robustez. Y aunque es cierto que de forma indirecta se puede conseguir, hay que tener en cuenta que lo importante no es la cultura, sino la capacidad de pensar de forma independiente, tener habilidad y background distintos y la libertad de expresión en el ambiente de trabajo. La habilidad es lo primero.
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