Resumen del libro Radical Outcomes How to Create Extraordinary Teams that Get Tangible Results por Juliana Stancampiano

Resumen del libro Radical Outcomes How to Create Extraordinary Teams that Get Tangible Results por Juliana Stancampiano

Rese帽a/Sin贸psis: Radical Outcomes (2019) explora formas de traducir estrategias de alto nivel en excelentes resultados para nuestro negocio. Al revelar la desconexi贸n com煤n entre los ejecutivos que toman decisiones y el personal de primera l铆nea, explora c贸mo todos los niveles de una organizaci贸n pueden trabajar mejor juntos para impulsar resultados radicalmente mejorados.聽

驴Qui茅n es Juliana Stancampiano?

Juliana Stancampiano es directora ejecutiva de la firma de consultor铆a de gesti贸n Oxygen. Stancampiano tiene m谩s de 15 a帽os de experiencia ayudando a l铆deres s茅nior a implementar nuevas estrategias comerciales y de ventas.

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Los problemas de introducir nuevas tecnolog铆as en nuestra empresa

En un mundo impulsado por la tecnolog铆a donde los consumidores tienen mucho conocimiento y grandes expectativas, muchas empresas ya entienden que ofrecer un producto de calidad ya no es suficiente. 

Hoy en d铆a, para que nuestro negocio destaque entre la multitud, tambi茅n debemos brindar una buena experiencia al consumidor. Para proporcionar esta gran experiencia, las empresas se apresuran a comprar las nuevas tecnolog铆as. 

Desafortunadamente, a menudo es dif铆cil aprovechar la nueva tecnolog铆a para cambiar c贸mo nuestra empresa hace negocios.  La introducci贸n de esa tecnolog铆a puede hacer que las cosas parezcan un poco locas en todos los niveles de nuestra organizaci贸n. 

La mayor铆a de las empresas medianas y grandes se pueden dividir  en tres grupos diferentes. En la cima tenemos a los ejecutivos: quienes dirigen el negocio y crean sus estrategias generales. Debajo de ellos hay una capa de l铆deres de equipo que administran a sus compa帽eros junior para lograr los resultados comerciales requeridos. 

Por 煤ltimo, tenemos a esos mismos empleados junior. Esta es la capa que interact煤a con los clientes y logra estos resultados. Tambi茅n podemos dividir una empresa en sus funciones habilitadoras, como el departamento de marketing y el equipo de aprendizaje y desarrollo, que impulsan a la empresa hacia adelante, y el personal que est谩 orientado al cliente, como los representantes de servicio al cliente y los vendedores. 

Cualquiera que sea el grupo en el que caigamos, probablemente hemos experimentado la frustraci贸n de ver nuevas tecnolog铆as introducidas en nuestra organizaci贸n que se supone deben mejorar la experiencia de nuestros consumidores, pero terminan empeorando las cosas. Esta frustraci贸n se siente de diferentes maneras seg煤n el grupo al que pertenezcamos. 

Los ejecutivos, por ejemplo, est谩n molestos porque sus costosas inversiones en nuevas tecnolog铆as no est谩n teniendo un impacto en el resultado final. Por el contrario, los equipos de habilitaci贸n se sienten abrumados porque les impone aprender a integrar la nueva tecnolog铆a y los mejores resultados que se esperan. 

Tiene que haber una forma mejor de introducir nuevas tecnolog铆as, una que tenga un impacto en el resultado final y haga que todos est茅n en la misma p谩gina. 

驴Conseguimos que nuestros objetivos generen los resultados esperados?

En una entrevista reciente, Bill Gates record贸 las esperanzas que ten铆a cuando fund贸 Microsoft hace m谩s de tres d茅cadas. So帽aba, dijo, con el impacto que podr铆a tener su nuevo software y fantaseaba con un futuro con un ordenador en cada hogar. 

Tenga en cuenta que la visi贸n de Gates era poner un ordenador en cada escritorio, no implica simplemente hacer muchos ordenadores. Desde el principio, se centr贸 en los resultados m谩s que en el proceso.  

La mayor铆a de los ejecutivos de negocios tienen una visi贸n de los resultados que se necesitan para lograr sus objetivos elegidos. Pero con  frecuencia, el equipo de habilitaci贸n traduce sus estrategias para lograr estos resultados en una lista aleatoria de tareas. Despu茅s, en la r谩faga de actividad subsiguiente, ese resultado deseado se olvida. 

Imaginemos, por ejemplo, un CEO con la visi贸n de brindar una experiencia de compra agradable y sin inconvenientes para sus clientes, una que recuperar谩 la participaci贸n de mercado de las nuevas startups que irrumpen en su industria. 

Su directiva se transmite al equipo de habilitaci贸n, que comienza a tratar de apoyar a la audiencia brindando una mejor experiencia. El equipo de producto se apresura a generar nuevos materiales para que los usen los vendedores de primera l铆nea, el equipo de marketing crea urgentemente nuevas campa帽as y la audiencia recibe  cursos de entrenamiento y se les presenta nuevas formas de vender. 

Desafortunadamente, nadie recuerda preguntarle al personal de ventas si estas actividades  los est谩n ayudando a crear mejorar la experiencia del cliente que era el objetivo. Por lo tanto, nadie en el negocio est谩 midiendo los resultados de todo este nuevo trabajo. 

El hecho de no medir los resultados puede reducir el rendimiento de toda nuestra organizaci贸n. Varios art铆culos del autor encontraron que las organizaciones de alto rendimiento, en contraste con las de bajo rendimiento, hicieron una cosa  bien: siempre midieron el impacto real de las cosas que crearon, como nuevos materiales de ventas, campa帽as de marketing o cursos de aprendizaje y desarrollo del personal. 

Es decir, conectaron sus actividades con resultados tangibles para su negocio. Sin embargo, una encuesta realizada por la consultora de gesti贸n de los autores, que pregunt贸 a las empresas qu茅 resultados midieron en relaci贸n con las actividades de aprendizaje y desarrollo del personal, indic贸 que solo el 18 por ciento de las empresas miden el impacto comercial real de sus programas de aprendizaje. 

Esto plantea una pregunta inquietante: 驴C贸mo saben los ejecutivos del 82 por ciento restante de las organizaciones si sus estrategias cuidadosamente elaboradas se est谩n implementando de forma efectiva para hacer realidad su visi贸n?

C贸mo poner la visi贸n en marcha

Hace no mucho los l铆deres actuaban c贸mo 鈥渕onarcas鈥 y soberanos en las empresas, pero hoy en d铆a ya no pueden. Los empleados no lo aceptar铆an, y la probabilidad de que los l铆deres se equivocasen por sesgos cognitivos lo convierte en una mala alternativa.

El modelo actual se basa en negociar con los equipos, y motivarles, de forma que en el proceso las ideas se ven pulidas. Lo primero es especificar cual es el objetivo en t茅rminos claros y sencillos, hay que asegurarse de que estamos hablando de los mismo y con las mismas definiciones antes de seguir.

El segundo paso es argumentar porque la idea puede ser interesante. Esto significa explicar porque merece la pena hacerlo, y porque tiene posibilidades de funcionar. La gente intenta evitar los cambios, por eso saber exactamente porque un cambio merece la pena comparado con otros es imprescindible para convencer a otros.

El tercero es trabajar la forma en que transmitimos el argumento. Estudiar c贸mo hemos transmitido la informaci贸n hasta ahora y c贸mo podr铆amos mejorar el proceso. Estudiar ret贸rica es algo que muchos han dejado pero que podr铆a ser de gran utilidad si queremos mejorar nuestra capacidad de liderazgo.

La ret贸rica se basa tanto en la l贸gica y peso de los argumentos c贸mo en el factor emocional. Entender que le gusta a cada empleado y a帽adirlo a nuestro discurso permite que resuene. tambi茅n es necesario asegurarse de que nuestros equipos tienen suficiente diversidad para ser robustos y llevar a cabo los proyectos.

Es muy f谩cil caer en sesgos cognitivos, por eso tener un equipo con gran diversidad de ideas y puntos de vista es necesario para hacer nuestras ideas m谩s robustas. La resiliencia de nuestros equipos es clave para su capacidad de pulir ideas y la de prepararse para posibles problemas que puedan aparecer en el proceso.

El libro nos recomienda hacerlo principalmente con inclusi贸n. Una de las ideas que est谩 de moda en los 煤ltimos a帽os es la de la inclusi贸n a nivel cultural para crear robustez. Y aunque es cierto que de forma indirecta se puede conseguir, hay que tener en cuenta que lo importante no es la cultura, sino la capacidad de pensar de forma independiente, tener habilidad y background distintos y la libertad de expresi贸n en el ambiente de trabajo. La habilidad es lo primero.

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