Resumen del libro Practically Radical Not-So-Crazy Ways to Transform Your Company, Shake Up Your Industry, and Challenge Yourself por William C. Taylor (Bill Taylor) 2011
Resumen corto/Sinópsis: Practically Radical (2011) es una guía para navegar en el vertiginoso mundo empresarial actual para los líderes que buscan destacar y tener un impacto. El libro argumenta a favor de la necesidad de repensar los métodos probados y “best-practices” y aprender a pensar de forma innovadora, y está lleno de consejos e ideas inteligentes basados en lo que están haciendo las mejores empresas de hoy en día.
¿Quién es Bill Taylor (William C. Taylor)?
William C. Taylor es un conocido autor, conferenciante público y experto en negocios. Fast Company, una revista mensual de negocios, fue cofundada por él y Alan Webber. Taylor es coautor de Mavericks at Work y autor de varios libros sobre estrategia empresarial, incluido Simply Brilliant (2016). Ha escrito columnas para la sección Sunday Business del New York Times y The Guardian (Londres). Se graduó en la Universidad de Princeton y la Sloan School of Management del MIT.
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¿Cómo puede sobrevivir nuestra empresa en tiempos de crisis?
La clave de la victoria, como dijo el legendario estratega militar chino Sun Tzu a sus lectores hace más de 4500 años, es asegurarnos de elegir el campo de batalla antes de luchar.
Hoy en día, el mundo se mueve a una velocidad vertiginosa. Incluso las empresas bien establecidas pueden verse superadas por sus competidores. A menudo, la solución es competir donde tenemos ventaja y centrarnos en pulir nuestras fortalezas, en lugar de competir con lo que mejor hacen nuestros competidores.
Consideremos la empresa de TBWA, que fue contratada por la empresa de alimentos para perros Pedigree para crear una nueva estrategia de marketing. Pedigree estaba perdiendo su presencia en el mercado a una velocidad vertiginosa, tanto por marcas de alta gama enfocadas en la salud, como por la competencia de bajo precio.
Su estrategia para lidiar con esta situación fue dejar de centrarse en ser únicamente una “marca de comida para perros”, y centrarse en ser una empresa que ofrece todo lo necesario para nuestros amigos caninos. Se animó a los empleados a traer a sus amigos de cuatro patas al trabajo e incluso se les proporcionó un seguro médico para sus mascotas.
Mientras tanto, Pedigree empezó a publicar anuncios de adopción de perros. El producto en sí no cambió, pero la imagen de la empresa se transformó en una marca que representaba más que comida para perros. Pedigree ganó un nuevo sentido de propósito como resultado, y esto se conoce, según Bill Taylor, como la regla de vuja dé, la inversa de déja vú. Es la sensación de haber experimentado algo y descubrir una nueva perspectiva sobre algo familiar.
Pero no siempre hace falta que probemos algo completamente nuevo, muchas veces el problema es que estamos probando demasiadas cosas a la vez y confundiendo a nuestros clientes.
En la década de 1970, Nicolas Hayek, director ejecutivo de la Corporación Suiza de Microelectrónica y Relojería, demostró cuán efectivo podría ser esto. Cuando asumió el cargo, la industria relojera suiza estaba en un estado de caos. Los relojes baratos de Asia oriental habían inundado el mercado.
En lugar de unirse a la carrera hacia el abismo, Hayek usó el pasado de la industria para cambiar su marca. Las marcas históricas de relojes de la compañía, como Omega, fueron renombradas como relojes para personas que generan impacto, una forma inteligente de apuntar a personas con altos ingresos dispuestas a pagar el mejor precio por un producto inmerso en la tradición, para 2008, la empresa de Hayek era líder indiscutible en su campo.
La innovación solo tiene sentido si nos ayuda
En el mundo del emprendimiento parece que tenemos un fetiche por la innovación, y aunque sin duda hacer algo nuevo es bueno, la realidad es que para que exista innovación hace falta aprender de lo que tenemos ahora, ver que funciona y sólo entonces decidir si merece la pena hacer algo nuevo
Tal y como dice Patrick Collison, está muy bien innovar y sin duda es necesario para que mejoremos como sociedad y especie pero también es cierto que si algo funciona, no es necesario perder el tiempo reinventando la rueda.
Y esto es exactamente lo que hacen lo que Seth Godin llama Vacas Púrpuras, todas ellas tienen en cuenta la innovación y en todas la incorporan. Pero solo lo hacen con aquellas que pueden ayudar con sus objetivos, y solo las incorporan a gran escala cuando cumplen con alguno de sus objetivos, si no, simplemente siguen con lo que les funciona.
Podríamos pensar en ello, como lo que se suele hacer en dropshipping, de invertir algo de dinero para ver si un producto tiene buena aceptación, y solo entonces dedicar más recursos. Este es el mismo approach que usó Disney cuando parecía estar a punto de quebrar hace apenas unas décadas. La empresa tenía un renombre e historia, pero llevaban bastante sin sacar películas taquilleras, y su enfoque de intentar crear las mejores películas les llevó a perder bastante dinero.
Pero justo cuando parecía que la empresa estaba destinada a quebrar, cambiaron su estrategía y en lugar de gastar tanto por película, empezaron a gastar lo necesario para hacer una película decente y apostar por muchas más en lugar de unas pocas. Gracias a esto multiplicaron su retorno, tanto que empezaron a comprar empresas como Fox, NBC, y muchas más, hasta convertirse en el imperio que conocemos hoy en día.
Está bien que queramos tener lo mejor y ofrecer lo mejor, pero a veces esto significa que tenemos que parar un momento, pensar y sólo entonces decidir si algo merece la pena o no. Porque nuestro tiempo es limitado y la innovación es infinita, así que asegurémonos de usar aquella que más sirve.
¿Cómo nace la innovación?
Seguramente nos cueste imaginarlo, pero la idea de aplicar las bases de la revolución industrial y usar cadenas de montaje para los coches, fue una idea que el famoso Henry Ford descubrió tras visitar un matadero en Chicago en 1912.
El matadero tenía una división de trabajo en la que los cadáveres se ponían en un monorriel y se movían a lo largo de una línea de trabajadores, cada uno con su propia tarea específica. Ese es el sistema que luego utilizó Ford en su fábrica. El icónico Ford Modelo T salió de la línea de montaje, inspirado en lo que se vio en el matadero.
Este es un gran ejemplo de cómo lo que creemos que es típico porque estamos acostumbrados a verlo, quizá no era tan obvio en su momento. Incluso en plena expansión de la revolución industrial la táctica de la cadena de montaje tardo mucho en volverse típica.
Esto también podemos verlo en el caso de la ciencia y como suele avanzar. El avance de la ciencia se suele percibir como un incremento continuo, en el que nuevos descubrimientos nutren las teorías existentes. Pero esta visión del progreso científico, se contradice con la realidad, según nos explica Thomas Kuhn en su libro, “La estructura de las revoluciones científicas”.
Según Kuhn el progreso científico en realidad se basa en incrementos progresivos, estancamientos, y revoluciones en una especie de ciclo del descubrimiento. Las teorías prevalentes no son sustituidas por el aumento gradual del conocimiento científico, sino por un nuevo paradigma, que empieza a ser aceptado.
El periodo entre revoluciones científicas suele contar con la existencia de viejas creencias y nuevas ideas, luchando por la supremacía. Las viejas creencias suelen basarse en la teoría mas popular nacida de la anterior revolución, y actúan como una barrera, creando fricción al desarrollo de nuevas ideas que buscan responder a preguntas ignoradas.
Esto se debe a la tendencia del ser humano a seguir con aquello que siempre ha considerado cierto, a menos que no le quede otra. Los científicos desarrollan carreras enteras con temáticas altamente especializadas, y esto dificulta la aceptación de cualquier perspectiva que pueda tirar por tierra sus “descubrimientos”.
La tendencia a seguir con creencias establecidas en lugar de aceptar nuevas perspectivas, nace como protección contra la disonancia cognitiva, y convierte a muchos científicos en paragones de ideas del pasado en lugar de aventureros en busca de nuevo conocimiento.
Kuhn nos cuenta que las personas que transforman los campos suelen ser o muy jóvenes o nuevos en el campo cuyo paradigma cambia… son, hombres o mujeres, que, teniendo poca inversión emocional y profesional en las tradiciones de cada campo, están más dados a “descubrir” cuando lo que se aceptaba ya no funciona, y buscar nuevas reglas para replantearlas.
Cuando se da un cambio, es casi siempre alguien de otro campo, o alguien nuevo en el campo, quien lo llevara a cabo. Por eso es tan difícil saber quién tiene razón o que es cierto. Los expertos del campo han demostrado, históricamente, que tienen poca tendencia a cambiar de idea. Y si lo llevan a cabo nuevas personas del campo, o de otros, su falta de credenciales reduce su credibilidad, y proponer algo nuevo implica que saben algo que los expertos no, lo que muchas veces lleva a que se menosprecien sus ideas.
La transición de paradigma implica, no solo probar soluciones a problemas en el campo, sino repensar las preguntas que se plantean, las observaciones que se consideran, y como se interpretan las observaciones, e incluso la tecnología que se usa para responder a las preguntas.
Al aprender un paradigma los científicos no consiguen únicamente un mapa, sino también algo esencial para crear mapas, una dirección. Al aprender un paradigma los científicos adquieren teoría, métodos, y estándares, completamente conectados. Por eso, cuando un paradigma cambia, se producen modificaciones significativas en los criterios para determinar la legitimidad tanto del problema como de la solución propuesta,
Muchas veces los problemas que soluciona el nuevo paradigma, y las preguntas que responde, no son problemas y preguntas que los expertos del campo considerasen como útiles.
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