Resumen del libro Powerful por Patty McCord
Reseña/Sinópsis: Basado en las prácticas laborales de Netflix, Powerful (2017) es una guía para crear una cultura laboral que pueda adaptarse a los mercados cambiantes y acelerados de la actualidad. Ofrece ideas que tienen sus raíces en una forma poco convencional de gestionar personas. Descubriremos ocho prácticas de gestión que nos ayudarán a crear una cultura de trabajo y un negocio de éxito.
¿Quién es Patty McCord?
Patty McCord trabajó durante casi una década y media con el equipo ejecutivo de Netflix, experimentando con los flujos de trabajo de la empresa y, como resultado, creando una cultura laboral de alto rendimiento. McCord ahora es una consultora que trabaja tanto con grandes corporaciones como con pequeñas startups. También es una speaker pública frecuente y ha contribuido a publicaciones como Harvard Business Review y NPR.
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¿Cómo se toman las decisiones en nuestra organización?
En el apogeo de la Primera Guerra Mundial, el director de la agencia que más tarde se convertiría en la CIA encargó un manual de campo especial. En el manual había pautas para desestabilizar las comunidades y el comercio. La idea era simple: entregar el manual a los ciudadanos de las fuerzas aliadas y librar una guerra de lo que el manual describía como “simple sabotaje”.
Hacia el final del manual, había una lista de acciones que interfieren con las organizaciones y la producción. Cosas como: dificultar el acceso a los recursos de trabajo mediante la creación de sistemas burocráticos complicados, nunca permitir atajos que puedan acelerar un proceso o decisión, y adherirse a todas las regulaciones, siempre.
Cuando el autor muestra esta lista del antiguo manual a los líderes, muchos se ríen. “¡Eso es lo que hace la gente donde yo trabajo!” es la respuesta general. Lo que equivalía a sabotaje en 1944 es ahora un día más en la oficina. Esto no es porque la gente esté intentando sabotear. Es que las empresas están estructuradas de tal forma que seguir el protocolo equivale a sabotaje.
Esto está teniendo un efecto desafortunado en las empresas en al menos tres formas. Por un lado, la vida útil de la empresa se ha reducido. Solía ser que una empresa en el S&P 500 podía superar los 60 años. Ahora se ha reducido a alrededor de diez.
En segundo lugar, el rendimiento de los activos ha disminuido. El rendimiento de los activos es la cantidad de beneficios que una empresa puede generar con lo que posee. Además de ser una buena métrica integral de rendimiento, es difícil de eludir. Desde 1965, el rendimiento de los activos de EE. UU. ha caído de casi el 5 por ciento a poco más del 1 por ciento.
En tercer lugar, el crecimiento de la productividad se ha estabilizado. A pesar de que hemos logrado avances tecnológicos increíbles, seguimos sin poder hacer más cosas por hora que hace diez o veinte años. Si le preguntamos a los trabajadores por qué las empresas parecen tener dificultades, los que se ocupan de los problemas del día a día, obtendremos una respuesta clara: la burocracia.
Si somos gerentes, sabemos que la eficiencia es clave para el éxito
Y probablemente tengamos un conjunto de procedimientos y políticas que mantienen las cosas eficientes: un flujo de trabajo estricto que garantiza que descubramos los problemas relevantes tanto como sea posible. Pero, ¿y si aprendiésemos que la estructuración rígida y los procedimientos inflexibles, aunque supuestamente hacen que nuestro negocio sea más eficiente, en realidad lo están haciendo menos?
En el mercado acelerado y cambiante de hoy, es hacer que nuestro negocio sea ágil, es decir, tan libre de procedimientos y sin estructura como sea posible. El primer paso hacia es deshacerse de la gestión tradicional de arriba hacia abajo que está atando a la mayoría de las empresas.
El objetivo es ser lo más ágil posible, y si los empleados deben buscar nuestra aprobación u opinión cada vez que se necesita tomar una decisión, nuestro negocio se volverá rígido y lento, al contrario de lo que debería ser.
Netflix es un buen ejemplo de agilidad corporativa. Con gracia y rapidez, se adaptaron a las necesidades cambiantes de los espectadores, pasando de ser una empresa de alquiler de DVD por correo a un servicio de streaming de primer nivel.
Esta ágil adaptación hubiera sido imposible si la empresa hubiera estado sumida en protocolos de gestión obsoletos. Pero tal vez nuestra empresa dependa de varias políticas fijas, como recompensas o bonificaciones, para incentivar a los empleados, y nos preocupa que eliminar esta estructura perjudique su motivación.
No nos preocupemos si los trabajadores sienten que son parte de un equipo fuerte y que sus contribuciones son importantes, estarán más motivados que nunca . Y la forma de construir equipos motivados es dar a los trabajadores la libertad de resolver problemas y abordar proyectos a su forma.
Una vez que aflojemos las riendas, nuestros empleados pueden empezar a producir resultados aún mejores, porque hacer una contribución real a proyectos importantes es una recompensa en sí misma.
Esto sucedió en Netflix. En 2001, la empresa atravesó importantes dificultades económicas y se vio obligada a despedir a la tercera parte de sus trabajadores. Los empleados restantes, de los cuales todos tenían talento, se vieron obligados a asumir más responsabilidades y trabajo, lo que resultó beneficioso.
Ahora que el trabajo de cada persona marcó una gran diferencia, todos se esforzaron mucho más y Netflix pronto estuvo en camino a la recuperación.
¿Qué podríamos conseguir si modernizamos nuestra estructura de toma de decisiones?
El fabricante de coches FAVI es una empresa especial. Mientras que los productores europeos han caído frente a la competencia china, FAVI exporta a China. Pero FAVI no siempre disfrutó del éxito. En el pasado, luchó bajo la carga de la burocracia.
Antes de que su nuevo CEO interviniera, un trabajador no podía ir a buscar un par de guantes si se le desgastaban los que tenía. Tenía que mostrarle los guantes a su gerente, quien luego verificaba que necesitaban ser reemplazados y le entregaba una hoja de permiso.
Después tuvo que ir a una sala donde se guardaban todos los guantes, esperar a que alguien la ayudara, entregarle a esa persona su papeleta, tomar sus guantes nuevos, luego volver con su gerente a que confirmara el proceso, tras lo cual podría volver a su máquina. Toda esta burocracia llevaba varios minutos, minutos que costaban más que lo guantes. En este caso en concreto,el coste de dejar una máquina sin el operador llegaba a hasta cinco mil euros.
El autor llama a este tipo de situaciones cuestiones de deuda organizativa. La deuda organizacional son todos los procedimientos, políticas y estructuras que ya no sirven a una organización; pueden haber tenido sentido en un punto, pero no ahora. La deuda organizacional es a menudo el resultado de respuestas automáticas a los problemas.
Algo sale mal en nuestra organización, e instauramos una nueva política o procedimiento para evitar que vuelva a salir mal. Por ejemplo, en FAVI, la gente estaba robando guantes, asi que algún líder montó un sistema para detenerlo. El problema es que intentar crear orden excesivo hace que nuestros sistemas se vuelvan frágiles. Dan como resultado millones de reglas y procesos de autosabotaje que reducen la capacidad de respuesta.
Para sobrevivir en los negocios, debemos aceptar el cambio todo el tiempo, especialmente si trabajamos en una industria acelerada como la del entretenimiento. Iger, antiguo CEO de Disney, describe esta idea: “Innove o muera, y no hay innovación si operamos por miedo a lo nuevo o lo no probado”.
Amazon.com estaba creciendo a mediados de la década de 2000. En ese momento, vendían libros en papel, CD de música y DVD de películas. Luego, Steve Jobs lanzó el iPod e iTunes de Apple, lo que llegó a las personas comprar música digital por primera vez. Como resultado, las ventas de CD de música colapsaron, lo que fue un shock para los líderes de su empresa.
El fundador Jeff Bezos se dio cuenta de que necesitaba moverse rápido. Tenían que convertirse en el mejor vendedor de libros electrónicos antes que nadie. El problema era que los libros electrónicos corrían el riesgo de socavar las ventas de libros en papel (en ese momento su mayor fuente de ingresos).
Como probablemente sabemos, Bezos se arriesgó y el lector de libros electrónicos Kindle fue un éxito. Podemos ver historias similares en las vidas de los fundadores de Nike, Walmart, y Sony, o somos capaces de sacar partido a los cambios y seguir creciendo, o no tenemos futuro.
Otro ejemplo es el del fundador de Honda. Souichiro Honda, fundador de la corporación Honda. Siendo un niño de escuela, decidió que quería crear anillos de pistón efectivos para automóviles. La historia muestra que tuvo éxito en ese objetivo, pero en el camino hacia el éxito se encontró con muchos problemas que podrían haberlo detenido en seco.
Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno japonés no proporcionó a Honda el material específico que necesitaba para construir las fábricas para fabricar su producto. ¿Cómo superó ese obstáculo? La solución de Honda fue inventar su propia forma de hacer concreto, lo que le permitió empezar a construir su imperio.
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