Resumen corto: Thinking Fast and Slow o en español Pensar Rápido Pensar Despacio nos explica como nuestro cerebro funciona usando 2 sistemas que están constantemente luchando por el control de nuestro comportamiento y acciones. La lucha entre estos dos sistemas nos lleva muchas veces a cometer errores de juicio o a tomar decisiones equivocadas. Aprende a controlar tu mente y crear los hábitos y actos que te lleven a conseguir tu objetivo. Por Daniel Kahneman

¿Quien es Daniel Kahneman?

Daniel Khaneman es investigador de la universidad de Princeton, y recibió el premio nobel en 2002 por su trabajo uniendo las disciplinas de la psicología y la economía.

En su libro Pensar Rapido Pensar Despacio el autor nos presenta todo lo que ha aprendido sobre la mente humana y cómo tomamos decisiones.

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Nuestro comportamiento esta controlado por 2 sistemas, uno consciente y uno inconsciente

Nuestro comportamiento esta controlado por lo que Daniel Kahneman llama Sistema 1 y Sistema 2.

Sistema 1: Automático e Impulsivo

Es el sistema que usamos cuando intuimos algo o cuando actuamos según nuestros habitos. Este sistema se basa en tomar decisiones rápidas basadas en la experiencia y por lo tanto es muy útil cuando estamos en situaciones de ‘’vida o muerte’’ pero en la actualidad se ha convertido en un sistema que nos suele llevar a actuar de forma impulsiva

Sistema 2 : Consciente

El sistema 2, según Kahneman, es el que controla nuestras decisiones lógicas es el que usamos cuando nos tomamos el tiempo para ver si algo tiene sentido o merece la pena o como tomar la mejor decisión

El sistema 2 lo controla el cortex y es la ‘’adición más reciente’’ a nuestra forma de pensar y vivir. Esta parte de nuestro cerebro nos ayuda a centrarnos en metas que no tienen recompensa a corto plazo y es lo que nos permite poder llegar a tener ‘’exito’’

Ambos sistemas tienen su utilidad, el problema está en que el sistema 1 suele tomar el control cuando muchas veces las decisiones deberían ser del sistema 2, es decir nuestra parte lógica.

Nuestro cerebro es vago y por lo tanto suele obviar detalles

La razón por la que el sistema 1 nos puede dar problemas se debe a que este puede reaccionar tan rápido que no nos demos cuenta de lo que estamos haciendo.

Aunque puede ser útil si intentamos que no nos atropellen, no lo es tanto si estamos en un café y sentimos nervios a la hora de hablar con alguna chica que nos interese

Un ejemplo que usa Kahneman para presentarnos la idea es ‘’El Problema del Bate y la Bola’’

Un bate de béisbol y una pelota cuestan 1.10 euros. Si el bate cuesta 1 euro mas que la bola, ¿Cuanto cuesta la bola?

Tomemos un tiempo para pensar.

Si la respuesta a la que hemos llegado es que la bola cuesta 0.10 euros entonces nos hemos equivocado. Porque para que eso tuviese sentido el total deberían ser 1.20 euros y no 1.10.

En realidad la pelota vale 0.05 euros. La razón por la que fallamos con este tipo de calculo es que en vez de tomarnos nuestro tiempo para comprobar si la respuesta tiene o no sentido, simplemente nos dejamos llevar por el sistema 1.

Cuando los problemas parecen muy simples el sistema 1 se ‘’deja llevar’’ y responde por su cuenta, el problema con esto es que muchas veces los problemas son más complicados de lo que parecen y acabamos cometiendo errores estúpidos.

La lógica de este comportamiento que en un principio podría parecer irracional, es que nuestro cuerpo busca ser eficiente y por lo tanto gastar la menor cantidad de energía posible para cada tarea

El sistema 1 es más rápido y mas ‘’barato’’ ya que sus respuestas llevan menos tiempo, por lo que siempre que puede, de forma inconsciente, toma las riendas. 

Asi que cuando estemos en una negociación y parezca que nos presentan un trato que nos beneficia no nos dejemos llevar y aceptar de golpe, sino que lo mejor es respirar, y tomar un tiempo para pensar en si realmente es tan bueno como suena.

La Ceguera Motivacional, es difícil permanecer imparcial en una situación en la que pueden estar en juego nuestros propios intereses

¿Qué haríamos si viéramos a nuestro jefe robando suministros de oficina del trabajo? La mayoría de las veces, es posible que no hagamos nada. Y no estamos solos. Nos hacemos ciegos a los eventos o detalles cuando nos beneficia hacerlo. Piénselo: informar sobre nuestro jefe es un asunto . 

Este tipo de situación se llama ceguera motivacional. Los deportes ofrecen muchos ejemplos de ceguera motivacional. Inevitablemente, los jugadores verán a un equipo contrario como más agresivo, notaremos las faltas de un oponente con más frecuencia, por ejemplo, pero consideraremos las infracciones de nuestro propio equipo como menos . 

Como aficionados, es casi imposible ver un partido de forma objetiva, ya que estamos  motivados por nuestro deseo de ver ganar a nuestro equipo. Peor aún, podemos volvernos ciegos ante el mal comportamiento cuando nos centramos en una meta más grande. 

Este fue el caso con el uso de esteroides en las Grandes Ligas de Béisbol en Estados Unidos, de 1998 a 2001. En ese momento, uno tenía que estar ciego para no saber que los jugadores estaban incursionando en las drogas para mejorar el rendimiento. De 1991 a 1994, la media de jonrones para los mejores toleteros fue de 44. En 1998, este promedio fue superado por un total de jugadores a menudo profesionales. 

En 1999, ocho jugadores batieron el nuevo récord. En 2000, seis jugadores llegaron a la cima, en 2001, otros nueve rompieron el récord, de nuevo. Esta sorprendente tendencia debería indicar que algo andaba mal, pero los gerentes y coach hicieron la vista gorda. Estaban enfocados en ganar sin importarles cómo sus jugadores aumentaban sus habilidades, incluso si el dopaje era ilegal y peligroso. 

Un paso clave para convertirse en un líder eficaz es aprender a evitar la ceguera emocional. No se trata de interés propio, también podemos estar ciegos a los riesgos que estamos

Cuando tomamos decisiones sobre el dinero, dejemos nuestras emociones de lado

Hasta no hace mucho trabajamos con una visión idealizada del ser humano. Esperabamos que si nos dedicamos suficiente a algo e intentamos usar la lógica lo mas seguro es que podamos llegar a ser completamente racionales. 

Y esta corriente se mantuvo durante desde los 70 hasta hace poco gracias a las aportaciones de Milton Friedman, nobel en economía, pero ahora sabemos que no es cierto

Los seres humanos no somos tan racionales como nos gustaría, es mas somos principalmente seres emocionales que se dejan llevar por factores que ni siquiera saben ue les afectan.

Un ejemplo de esto lo podemos ver gracias al siguiente problema. Imaginemos 2 situaciones

• 1)Nos dan 1000 euros. Tenemos la oportunidad de elegir entre recibir otros 500 euros o hacer una apuesta con 50% de probabilidades de ganar 1000 euros mas.

• 2) Nos dan 2000 euros. Tenemos la opción de elegir entre perder 500 euros o apostar con la posibilidad de perder otros 1000 euros con un 50% de probabilidad.

En la mayoría de los casos se ha visto que tendemos a ir con la opción de perder 500 en el caso 1 mientras que en el caso dos es mucho mas probable elegir apostar. Pero la realidad es que la probabilidad de acabar con 1000, 1500 o 2000 euros en ambos casos es la misma

La razón por la que vemos los 2 casos como algo diferente esta en el hecho de que tenemos una gran tendencia a evitar perder es lo que se conoce como ‘’aversión a la pérdida’’.

Es el fenómeno encargado de que muchas veces dediquemos energía a proyectos que ya sabemos que no van a funcionar, simplemente porque ya hemos dedicado x tiempo y energía.

Otro de los ‘’bias’’ que afecta es el hecho de que nuestras decisiones se basen principalmente en ‘’cantidad de cambio’’ en vez de en cambio total. 

Nuestro cerebro tiene preferencia por trabajar con comparaciones y por lo tanto con un punto de referencia, comparado con tener en cuenta cuánto cambia algo en total

En el caso de los 2000 euros pensamos que estamos en una posición mucho mejor que en el caso de los 1000 euros y eso acentúa el efecto de la aversión a la pérdida ya que como estamos en ‘’mejor’’ posición tenemos menos ganas de perderla

Este simple ejemplo nos demuestra cuántas veces podríamos habernos equivocado simplemente por tomar una decisión rápido y por no entender cómo funciona realmente el proceso de toma de decisiones

Si realmente queremos aprender  a tomar mejores decisiones lo único que podemos hacer es entender cómo funciona nuestro cerebro y evitar que actúe el sistema 1 en situaciones importantes.

El amor nos ciega, el sesgo cognitivo del amor

El amor es una de las emociones más poderosas que experimenta un ser humano, pero también conlleva peligros inherentes. Amar a alguien es verlo a través de una lente color de rosa que  oculta sus defectos. Como resultado, el amor puede oscurecer la verdadera naturaleza de otra persona, lo que puede tener consecuencias  desastrosas. 

Algunas personas no se darán cuenta cuando sus parejas están abusando de sus hijos. Solo después de que los hechos se vuelven innegables, digamos a través de una investigación policial, las pequeñas señales de abuso se vuelven imposibles de ignorar. La ceguera deliberada que oscurece las señales a menudo se ve alimentada por una variedad de temores, como perder al sostén de la familia o cuestionar las suposiciones sobre una pareja.  

A menudo luchamos por mantener la opinión que tenemos de una pareja, incluso cuando las opiniones son delirantes. Nuestra propia identidad puede depender mucho de lo que la otra persona piense del usuario. Una vez que descubrimos algo que destruye la identidad de la otra persona, nuestra propia identidad se hace añicos junto con la de él o ella. 

Todo esto se reduce al hecho de que al cerebro humano no le gustan los conflictos. Como resultado, ignoramos activamente cualquier hecho que pueda refutar nuestras suposiciones previas. Alice Stewart ofrece un buen ejemplo. En la década de 1950, descubrió que la exposición a rayos X durante el embarazo está relacionada con tasas más altas de leucemia. 

Sin embargo, en ese momento, era impensable para los médicos que dosis bajas de rayos X pudieran tener consecuencias dañinas. Debido a esta suposición, la gente asumió que los hallazgos de Stewart eran incorrectos. Hicieron todo lo que pudieron para mantener sus creencias e ignorar la información. 

Después de muchos años de disputa ya no podían evitar la realidad. Detrás de esta negativa a creer algo evidentemente obvio estaba lo que el psicólogo Anthony Greenwald llamó el ego totalitario. Se aleja de ideas amenazantes o incompatibles, llegando incluso a reescribir la historia para preservar la propia imagen. Este impulso psicológico funciona como un estado policial interno que nos conduce hacia la ceguera voluntaria.

Algunos sesgos cognitivos según Daniel Kahneman

Sesgo del optimismo:

“El sesgo o bias del optimismo hace referencia a la tendencia a asumir que nuestras probabilidades de éxito son muy superiores a las que son realmente. Nos hace más proactivos, pero a su vez implica que siempre que tomemos una decisión debemos asumir que el riesgo real es mayor al que creemos.

Es uno de los motores del desarrollo de nuestra especie. La motivación que nace de las posibilidades de éxito, eclipsa a las posibilidades de caer y empuja a hacer más. Pero el número de obstáculos en el camino siempre supera al imaginado. Ser optimista es positivo, siempre y cuando nos preparemos para los riesgos asociados.”

Sesgo de la negligencia competitiva:

“El término de negligencia competitiva, creado por Colin Camerer, se puede ilustrar con el siguiente ejemplo.

Al presidente de Disney le preguntaron porque tantas películas de gran inversión económica se estrenaba en las mismas vacaciones, él dijo: 

“Arrogancia. Arrogancia. Si solo piensas en tu negocio, piensas, “Tengo un buen departamento de creación de historias, tengo un buen departamento de marketing”….  no piensas que todo el mundo está pensando lo mismo”

La competición no fue parte de la pregunta. En otras palabras, se reemplazó una pregunta difícil por una más fácil. Este tipo de “desvío” es uno que todos hacemos, sin darnos cuenta. Usamos pensamiento rápido, intuitivo – pensamiento del sistema 1- siempre que podemos, y cambiamos al sistema 2, más deliberado y cansado, únicamente cuando reconocemos que el problema que tenemos delante no es fácil.

La pregunta que los ejecutivos de los estudios debían responder es la siguiente: ¿Considerando lo que otros van a hacer, cuántas personas verán nuestra película? La pregunta que consideraron es más simple y depende del conocimiento al que pueden llegar con facilidad: ¿Tenemos una buena película y una buena organización para promocionarla?”

Apreciar la incertidumbre:

“Como Nassim Taleb, el autor del “Cisne Negro” ha comentado, una apreciacion inadecuada de la incertidumbre del entorno lleva, inevitablemente, a los agentes economicos a tomar riesgos que deberían evitar.

Sin embargo, el optimismo es altamente valorado; personas y empresas recompensan a los proveedores de información engañosa, más de lo que recompensan a los que dicen la verdad.

Una apreciación sin sesgo de la incertidumbre es la base de la racionalidad – pero no es lo que las organizaciones quieren. La incertidumbre extrema es paralizante bajo circunstancias peligrosas, y admitir que uno está suponiendo es especialmente inaceptable cuando las apuestas son altas. Actuar según conocimiento incierto es muchas veces el enfoque priorizado.”

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Sesgo del optimismo:

“El sesgo o bias del optimismo hace referencia a la tendencia a asumir que nuestras probabilidades de éxito son muy superiores a las que son realmente. Nos hace más proactivos, pero a su vez implica que siempre que tomemos una decisión debemos asumir que el riesgo real es mayor al que creemos.

Es uno de los motores del desarrollo de nuestra especie. La motivación que nace de las posibilidades de éxito, eclipsa a las posibilidades de caer y empuja a hacer más. Pero el número de obstáculos en el camino siempre supera al imaginado. Ser optimista es positivo, siempre y cuando nos preparemos para los riesgos asociados.”

Sesgo de la negligencia competitiva:

“El término de negligencia competitiva, creado por Colin Camerer, se puede ilustrar con el siguiente ejemplo.

Al presidente de Disney le preguntaron porque tantas películas de gran inversión económica se estrenaba en las mismas vacaciones, él dijo: 

“Arrogancia. Arrogancia. Si solo piensas en tu negocio, piensas, “Tengo un buen departamento de creación de historias, tengo un buen departamento de marketing”….  no piensas que todo el mundo está pensando lo mismo”

La competición no fue parte de la pregunta. En otras palabras, se reemplazó una pregunta difícil por una más fácil. Este tipo de “desvío” es uno que todos hacemos, sin darnos cuenta. Usamos pensamiento rápido, intuitivo – pensamiento del sistema 1- siempre que podemos, y cambiamos al sistema 2, más deliberado y cansado, únicamente cuando reconocemos que el problema que tenemos delante no es fácil.

La pregunta que los ejecutivos de los estudios debían responder es la siguiente: ¿Considerando lo que otros van a hacer, cuántas personas verán nuestra película? La pregunta que consideraron es más simple y depende del conocimiento al que pueden llegar con facilidad: ¿Tenemos una buena película y una buena organización para promocionarla?”

Apreciar la incertidumbre:

“Como Nassim Taleb, el autor del “Cisne Negro” ha comentado, una apreciacion inadecuada de la incertidumbre del entorno lleva, inevitablemente, a los agentes economicos a tomar riesgos que deberían evitar.

Sin embargo, el optimismo es altamente valorado; personas y empresas recompensan a los proveedores de información engañosa, más de lo que recompensan a los que dicen la verdad.

Una apreciación sin sesgo de la incertidumbre es la base de la racionalidad – pero no es lo que las organizaciones quieren. La incertidumbre extrema es paralizante bajo circunstancias peligrosas, y admitir que uno está suponiendo es especialmente inaceptable cuando las apuestas son altas. Actuar según conocimiento incierto es muchas veces el enfoque priorizado.”

Sesgo de la ceguera inducida por teoría

“Bernoulli inventó la psicofísica para explicar esta aversión al riesgo. Sus ideas eran directas: Las elecciones de la gente se basan no en dólares, sino en el valor psicológico de los resultados, sus utilidades.

El valor psicológico de una apuesta es entonces basado, no en los valores “pesados” de los posibles resultados en dólares; sino en la media de las utilidades de estos resultados, cada uno basado en su probabilidad.

Que la teoría de Bernoulli se mantuviese durante tanto tiempo es mucho más impactante cuando vemos que, en realidad, está altamente equivocada. Los errores no se encuentran en lo que dice explícitamente, sino en lo que asume.

El misterio es como la concepción que es vulnerable a un contraejemplo tan obvio ha sobrevivido durante tanto tiempo.Puedo explicarlo únicamente por una debilidad de la mente erudita que he observado frecuentemente en mi. 

La llamo ceguera inducida por teoría: Una vez has aceptado una teoría, es extraordinariamente difícil darse cuenta de sus fallos. Como observó el psicólogo Daniel Gilbert, dejar de creer es difícil.”

Puntos de referencia y aversión a la pérdida

“Los economistas Devin Pope y Maurice Schweitzer, de la universidad de Pensilvania, sugieren que el golf provee el ejemplo perfecto de un punto de referencia: el par.

Para un golfista profesional, un birdie (uno por debajo del par) es una victoria, y un bogey (uno por encima del par) es una derrota. Fallar un par es una pérdida, pero fallar un birdie es no ganar, pero no una pérdida.

Pope y Schweitzer analizaron más de 2.5 millones de golpes para ver si los jugadores se esforzarían más para conseguir un par o para un birdie. El resultado, tenían razón. Sin importar si el golpe era fácil, o difícil, a cualquier distancia, los jugadores tenían más éxito cuando golpeaban para par que para birdie.

Si miramos, la intensidad asimétrica de las razones para evitar una perdida y conseguir una ganancia aparecen en casi cualquier lugar. Es una parte inalienable de las negociaciones, sobre todo de las renegociaciones de un contrato existente, la situación típica en negociaciones de empleo, y en discusiones internacionales de comercio o prohibiciones de armas. La aversión a la pérdida crea una asimetría que convierte el acuerdo en algo difícil de lograr.

Negociaciones sobre un pastel menguante son especialmente difíciles porque requieren una asignación de las pérdidas. La gente tiende a ser mucho más tranquila cuando se habla sobre pasteles crecientes.

En el mundo de los animales territoriales, el principio de la aversión a la pérdida explica el éxito de los defensores. Un biólogo observó que “cuando el dueño de un territorio es retado por un rival, el dueño casi siempre gana la competición- normalmente en cuestión de segundos”

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