Resumen del libro On the Edge Leadership Lessons from Mount Everest and Other Extreme Environments por Alison Levine

Resumen del libro On the Edge Leadership Lessons from Mount Everest and Other Extreme Environments por Alison Levine

Rese√Īa/Sin√≥psis: On The Edge explica c√≥mo ser un gran l√≠der. Alison Levine comparte sus experiencias de negocios y monta√Īismo para ilustrar que todos los grandes l√≠deres tienen ciertas caracter√≠sticas en com√ļn, ya sea que est√©n en una cumbre o en una oficina.¬†

¬ŅQui√©n es Alison Levine?

Alison Levine es miembro de la junta del Centro Coach K sobre Liderazgo y √Čtica en la Universidad de Duke. Escal√≥ la monta√Īa m√°s alta de cada continente, sirvi√≥ como capitana de la primera expedici√≥n al Everest de mujeres estadounidenses y esqui√≥ a ambos polos. Tambi√©n ha trabajado en Wall Street como asociada de Goldman Sachs.

Colección de Los mejores libros de Productividad y Aprendizaje(PDF)

No estar a la altura de un desafío nunca es divertido

Terminaremos pregunt√°ndonos si las cosas habr√≠an sido diferentes si hubi√©ramos estado m√°s preparados. Cuando un equipo enfrenta un desaf√≠o, los l√≠deres del equipo deben estar muy preparados. Como l√≠der de equipo, siempre debemos estar en plena forma. Se lo debemos a nuestro equipo: esperar√°n m√°s de nosotros que de los dem√°s. 

Por lo tanto, los l√≠deres deben desempe√Īarse al m√°s alto nivel, tanto f√≠sica como psicol√≥gicamente. Esto significa muchas cosas. Por un lado, tendremos que condicionarnos para poder manejar situaciones en las que no podemos dormir. Nunca sabemos cu√°ndo tendremos que lidiar con una situaci√≥n de crisis y quedarnos despiertos toda la noche. 

Esto es cierto ya sea que estemos liderando una expedici√≥n al Monte Everest o un equipo de programadores en una empresa. Si nosotros, como l√≠der, nos estresamos por algo menor como estar cansados, tambi√©n estresaremos al resto de nuestro equipo.  

Es una buena idea “practicar” de vez en cuando, as√≠ estaremos listos cuando tengamos que experimentarlo. Los buenos l√≠deres alga entienden que es su deber inspirar el liderazgo en los dem√°s.

Una buena forma de hacerlo es pedirles a los miembros del equipo que asuman nuevas responsabilidades, para que ellos mismos crezcan como l√≠deres. Este tipo de liderazgo hace que el equipo funcione de forma m√°s efectiva y tambi√©n los prepara para las peores situaciones posibles. 

Los líderes deben preparar sus equipos tan bien que sean lo suficientemente hábiles para seguir adelante con el ruso incluso sin el líder. Las habilidades de liderazgo son esenciales, por lo que nunca debemos dejar de desarrollarlas.

Hay 2 tipos de líderes

Cuando hay problemas o crisis uno de nuestros instintos es no dejar que se descubra por miedo a lo que pueda pasarle a nuestra imagen. Queremos seguir aparentando que estamos en control y que no hay ning√ļn problema, pero esto al final acaba siendo perjudicial

Si los jefes encubren sus errores es imposible que los empleados no lo hagan y si eso pasa no se podr√° responder a los problemas porque no sabemos que existen hasta que sea demasiado tarde.

En cambio si cuando pasa algo se admite que ha habido un problema entonces todo el equipo puede dedicarse a buscar una solución para el problema

Y usar su energía para una misma causa en vez de gastarla intentando entender la situación y sin saber si solo son rumores (porque seamos sinceros, al final siempre se sabe)

Los dos tipos de líderes son los del tipo 1 y los líder del tipo 2

Los del tipo 1 son los llamados l√≠deres estrat√©gicos, son los visionarios, los que crean el camino que la compa√Ī√≠a seguir√° para llegar a su lugar. Les encanta pensar en estrategias y no les importa pivotar cuando le hace falta a la compa√Ī√≠a

Los líderes del tipo 2 prefieren encargarse de dirigir antes que investigar y tomar decisiones. Son los que se encargan de hacer que se cumplan las cosas, son los líderes más prácticos

Para que una compa√Ī√≠a pueda crecer y prosperar hacen falta los dos tipos. Si eres del tipo 1 

Como l√≠der vas a tener que ser responsable de todo lo que pase. Eres lo que Gary Vee llama la √ļltima l√≠nea de defensa de la empresa, si caes todo cae contigo

Así que acostumbrate a tomar decisiones incómodas porque toda tu vida va a estar llena del proceso de tomar estas decisiones cuando nadie más quiere. Y todo lo que quieras aprender implica un grado de incomodidad así que acéptalo y aprende a salir de tu zona de confort.

Ernest Shackleton el ejemplo perfecto de multiplicador

Una historia que muestra el papel de los lideres en situación de crisis es la de Ernest Shackleton, el ejemplo perfecto de un imán de talento.

En octubre de 1915, el gran explorador ingl√©s Sir Ernest Henry Shackleton (1874-1922) orden√≥ el abandono del barco Endurance, que hab√≠a estado atrapado en un iceberg en la Ant√°rtida durante m√°s de ocho meses y comenzaba a permitir la entrada de agua. Para Shackleton, esto signific√≥ que tuvo que renunciar a su gran sue√Īo de liderar la primera traves√≠a terrestre por el continente ant√°rtico.

√Čsta habr√≠a sido la culminaci√≥n de su carrera como explorador, pero ahora pesaba en su mente una responsabilidad mucho mayor: conseguir que los veintisiete hombres de su tripulaci√≥n regresaran a casa. Sus vidas depend√≠an de √©l.

Para lograr este objetivo, se enfrentó a muchos obstáculos: el frío invernal, las corrientes a que podrían tirar del iceberg en el que debían acampar en cualquier dirección, la disminución de los suministros de alimentos, la falta de cualquier contacto por radio. Pero el mayor peligro de todos, el que más temía, era la moral de sus hombres. Todo lo que se necesitaba eran unos pocos descontentos para difundir el resentimiento y la negatividad; pronto los hombres dejarían de trabajar tan duro y perderían la fe en su liderazgo. Una vez que eso sucediera, podría significar el desastre y la muerte.

Tendr√≠a que vigilar el esp√≠ritu de su grupo incluso m√°s de cerca que el clima cambiante. Lo primero que ten√≠a que hacer era adelantarse al problema e infectar a la tripulaci√≥n con el esp√≠ritu adecuado. Todo empieza con el l√≠der. Tendr√≠a que ocultar todas sus dudas y temores. 

La primera ma√Īana en el iceberg , se levant√≥ m√°s temprano que nadie y prepar√≥ una raci√≥n extra grande de t√© caliente. Mientras se lo serv√≠a a los hombres, sinti√≥ que lo estaban estudiando en busca de pistas sobre c√≥mo sentirse acerca de su situaci√≥n, por lo que mantuvo el ambiente ligero, mezclando algo de humor sobre su nuevo hogar y la oscuridad que se avecinaba. No era el momento adecuado para discutir sus ideas para salir de este l√≠o. Eso los pondr√≠a demasiado ansiosos. No verbalizar√≠a su optimismo sobre sus posibilidades, en su lugar, dejar√≠a que los hombres lo sintieran en su comportamiento y lenguaje corporal, incluso si ten√≠a que fingirlo.

Todos sab√≠an que estaban atrapados all√≠ durante el pr√≥ximo invierno. Lo que necesitaban eran distracciones, algo para ocupar sus mentes y mantener el √°nimo. Con ese prop√≥sito, todos los d√≠as redactaba una lista de tareas en la que se indicaba qui√©n estar√≠a haciendo qu√©. 

Trat√≥ de mezclar todo lo posible, cambiando a los hombres en varios grupos y asegur√°ndose de que nunca hicieran la misma tarea con demasiada frecuencia. Para cada d√≠a hab√≠a un objetivo simple que lograr: algunos ten√≠an que cazar ping√ľinos o focas, algunos sacar provisiones del barco. Al final del d√≠a, pod√≠an sentarse alrededor de la fogata sintiendo que hab√≠an hecho algo para hacerles la vida un poco m√°s f√°cil.

A medida que pasaban los días, desarrolló la capacidad de entender los cambios de humor de los hombres. Alrededor de la fogata, se acercaba a cada uno y conversaba con él. Con los científicos habló de ciencia; con los tipos más estéticos, habló de sus poetas y compositores favoritos. Se metió en su espíritu particular y estuvo especialmente atento a cualquier problema que estuvieran experimentando.

El cocinero parecía particularmente afligido por tener que matar a su gato; se quedaron sin comida para alimentarlo. Shackleton se ofreció a hacerlo por él. Estaba claro que el físico a bordo estaba pasando por momentos difíciles con el trabajo duro; por la noche comía y suspiraba con cansancio.

Cuando Shackleton hablaba con él, podía sentir que su espíritu decaía día a día. Sin hacerlo sentir como si estuviera eludiendo, Shackleton les dio tareas más fáciles pero importantes.

A medida que avanzaba el invierno, redobl√≥ su atenci√≥n. En ciertos momentos, pod√≠a sentir el aburrimiento de los hombres en c√≥mo se comportaban, en c√≥mo se hablaban cada vez menos. Para combatir esto, organiz√≥ eventos deportivos en el hielo durante los d√≠as sin sol y entretenimiento por la noche m√ļsica, bromas, historias.

Teniendo en cuenta las probabilidades en su contra, el clima, el terreno imposible, los peque√Īos barcos y sus escasos recursos, fue una de las historias de supervivencia m√°s notables de la historia. Se corri√≥ la voz del papel que hab√≠a desempe√Īado el liderazgo de Shackleton en esto. Shackleton es un gran ejemplo de un tipo espec√≠fico de multiplicador, el Talent Magnet. Se trata de alguien que tiene la capacidad de reunir un equipo destacado, gracias a estas cuatro pr√°cticas clave:

La primera es buscar talento en todas partes, independientemente de los límites o jerarquías tradicionales. Si alguien es hábil, es valioso.

El segundo es determinar la habilidad instintiva de un individuo, que generalmente es algo que puede hacer de forma natural, sin siquiera pensar en ello. Es probable que esto signifique que no necesitar√°n condiciones o circunstancias especiales para sobresalir.

Los clientes que disfrutaron de este libro también disfrutaron de

Siguenos y Disfruta de Nuestros Res√ļmenes Gratis Directamente en tus Redes Favoritas

Nuestras Categor√≠as de Res√ļmenes

Los comentarios est√°n cerrados.