Resumen del libro Ocho Habilidades Esenciales para la Gestión de Proyectos por Zachary Wong (The Eight Essential People Skills for Project Management )
Reseña/Sinópsis: Ocho Habilidades Esenciales para la Gestión de Proyectos (2018) es una guía práctica diseñada para ayudar a los líderes de equipo a diagnosticar y resolver los problemas de las personas en las empresas cada vez más horizontales de la actualidad. Fruto de años de experiencia , el libro de estrategias de Zachary Wong para un liderazgo efectivo está repleto de consejos sobre cómo aumentar la motivación, confrontar a los de bajo rendimiento y superar el miedo al fracaso.
¿Quién es Zachary Wong?
Zachary Wong es un consultor de gestión y coach de liderazgo que se especializa en la eficacia organizacional y personal. Ha consultado con equipos de proyectos, juntas de revisión y asociaciones de la industria. Wong también enseña en la Universidad de California, Berkeley Extension y en la Universidad de California Davis.
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El liderazgo exitoso consiste en adaptar la estrategia a los hechos
Y cuando los hechos cambian, es vital cambiar nuestro enfoque. Después de todo, el mundo empresarial ha experimentado cambios drásticos en las últimas décadas. En los viejos tiempos, las corporaciones parecían pirámides.
En la parte superior se sentaba un pequeño número de poderosos ejecutivos. Debajo de ellos estaban los altos directivos que transmitían instrucciones a los mandos intermedios, quienes, a su vez, supervisaban al grupo más grande y menos poderoso: los empleados.
Era un modelo de arriba hacia abajo: la responsabilidad, la paga y el prestigio aumentaban a medida que ascendíamos en la pirámide. Pero hoy en día la idea de que los trabajadores en la base de la estructura son trabajadores que requieren un enfoque autocrático de comando y control está obsoleta. Las empresas modernas se están convirtiendo cada vez más en estructuras más democráticas.
La fuerza laboral contemporánea está más educada, capacitada y conocedora de la tecnología que nunca, y los empleados esperan ver eso reflejado en sus papeles. Lo que quieren, en otras palabras, no es solo un cheque de pago, sino una oportunidad para cumplir con su potencial. Las empresas han respondido a esta nueva realidad pasando de un modelo piramidal a una estructura de cuña.
Imaginemos cortar una pirámide por la mitad y colocarla de costado. Ahora parece una cuña con tres secciones que interactúan en un eje horizontal en lugar de vertical. En el extremo más pequeño están los contribuyentes individuales: empleados cuyas contribuciones únicas son esenciales para el éxito general de la organización.
En el medio están los equipos de trabajo: grupos de colaboradores que trabajan hacia un objetivo común. Para acabar, la gestión cuyo tamaño refleja la cantidad de poder y recursos a su disposición. Este modelo requiere que los gerentes de proyecto desempeñen un nuevo rol. Como líder de equipo en esta estructura, nuestro trabajo es trabajar con fluidez entre las tres secciones, conectando el rendimiento individual con los objetivos estratégicos de nuestra organización.
Los gerentes de proyecto de hoy en día desempeñan un papel vital de coordinación
¿Qué hacemos cuando las cosas van mal? como un médico, necesitaremos un diagnóstico preciso antes de poder prescribir una acción. El modelo de cuña es una herramienta de diagnóstico que nos ayuda a hacer precisamente eso.
Cuando visitamos a un médico, hará dos cosas: primero, localizar el problema. Segundo, determinará si tiene el conocimiento y habilidad para tratar la dolencia o si necesita enviarnos a un especialista. Los líderes de equipo siguen un procedimiento similar: determinan si un problema es un problema individual, de equipo o de gestión, y luego deciden si necesitan hacer una derivación.
Imagine que uno de los miembros de nuestro equipo se queja de su compañero. Nos dice que un compañero de trabajo le ha estado gritando y criticando su rendimiento. Se ha puesto tan mal, agrega, que no puede completar sus tareas. Eso es un problema de equipo, pero hay otra dimensión: el acoso laboral es un asunto legal. Aunque podemos tomar medidas proactivas como líder de equipo para limitar el contacto entre estos dos empleados, también necesitamos un especialista, en este caso, un gerente de recursos humanos.
Es decir, debemos trasladar el problema a la gerencia, que posee los recursos y la experiencia necesarios para manejar situaciones como esta. ¿Qué pasa con los problemas de los empleados individuales? Aunque pueda parecer una tarea abrumadora, en realidad existe una forma bastante sencilla de ofrecer la raíz de estos problemas
Para hacer un diagnóstico, necesitaremos escuchar las explicaciones de los empleados sobre sus problemas, mientras tomamos medidas para verificar sus cuentas de forma independiente. ¿El individuo entiende nuestras expectativas y tiene clara su tarea? Si es así, ¿tienen suficiente tiempo, el equipo adecuado y la información necesaria para completar esa tarea? ¿Qué hay de sus habilidades y conocimientos? ¿Están a la altura del trabajo que les hemos asignado? Para acabar, ¿están lo suficientemente motivados para hacerlo?
Una vez que hayamos respondido esas preguntas, es hora de que escribamos una receta: un plan de acción claro y medible para mejorar, que podemos usar para cuantificar el progreso.
La importancia de la introspección para los líderes
En los talleres de liderazgo que el autor organiza en Estados Unidos, un director ejecutivo a veces lo interrumpe y exige una solución rápida a sus problemas. Como ejecutiva de alto nivel, simplemente no puede entender por qué su mundo parece desmoronarse.
Quiere conocer el “Truco rápido” para remediar este sentimiento de ansiedad o impotencia profesional. Pero el autor les dice, con amabilidad pero con firmeza, que no hay una solución inmediata, ningún “truco rápido” que lo resuelva.
Lo que él recomienda en cambio se llama “radical self inquiry”. Este proceso suele ser difícil para los directores ejecutivos y los líderes. Para llegar a lo más alto de una organización, o para triunfar como empresario, se requiere un cierto grado de fortaleza mental. Esto significa ocultar sentimientos más profundos, encerrar la vulnerabilidad, centrándose solo en el cómo práctico de dirigir una organización y olvidando el por qué más fundamental.
Lo que puede suceder es que los problemas psicológicos subyacentes comiencen a acumularse y se hagan sentir en la empresa. Esto podría manifestarse en una supervisión profesional autoritaria, una falta de conexión con el equipo. o decisiones irracionales y basadas en la emocion.
Para entender estos problemas, los líderes deben volver a las raíces de quienes son. Necesitan ir más allá de las historias ilusorias que cuentan sobre sí mismos y mirar las difíciles verdades que les han dado forma.
Como el autor ha descubierto en sus talleres, la razón por la que un ejecutivo de alto poder puede sentirse ansioso a menudo no se debe a algo específico en el manejo de una organización, sino a un trauma no resuelto de la infancia. Un padre intimidante. Un año entero en la escuela siendo intimidado. Pobreza. Soledad.
Cuando el autor llevó a cabo su propio proceso de introspección después de una crisis personal en 2002, descubrió que sus sentimientos de ansiedad profesional estaban relacionados con su pobreza cuando era un niño que creció en Queens.
A pesar de que había tenido éxito, todavía estaba preocupado por el recuerdo latente de tener poco para comer o las feroces discusiones que presenciaba cuando sus padres tenían por dinero. Lo que lo impulsaba, pero alga que alimentaba una ansiedad terrible, era este viejo miedo a que se quedara sin nada.
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