Resumen del libro No Bullsh*t Leadership Why the World Needs More Everyday Leaders and Why That Leader Is You por Christ Hirst
Reseña/Sinópsis: No Bullshit Leadership (2019) disipa los mitos que a menudo escuchamos sobre lo que hace a un gran líder. Ya sea que estemos administrando una empresa, escuela o equipo deportivo, todos podemos aprovechar los principios detrás del liderazgo efectivo.
¿Quién es Christ Hirst?
Christ Hirst es el CEO global de Havas Creative, una empresa de servicios de marketing con sede en Londres. Sus contribuciones aparecen en la prensa, apareciendo en medios como el Financial Times, la BBC y Sky News. The Evening Standard lo clasificó como el tercer director ejecutivo más poderoso de su industria.
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¿Dónde estamos nosotros y nuestra organización en este momento? ¿A qué retos nos enfrentamos ?
Sin importar el contexto, ser designado para un puesto de liderazgo puede ser desalentador. Ya sea que nos acaben de pedir que entrenemos a un equipo de ligas menores o que nos hayan ascendido a un puesto ejecutivo en nuestra empresa, el liderazgo se presenta en todas las formas y tamaños.
Pero no importa cuán grande sea el equipo de personas que lideramos, o cuán alto sea el riesgo, los desafíos detrás del liderazgo siguen siendo los mismos. El mayor desafío de ser un líder es, liderar. Eso significa dirigir un barco lleno de gente hasta su destino, sin importar cuán agitadas estén las aguas después de partir.
Por suerte, hay dos preguntas que pueden guiarnos en el viaje. La primera es: ¿Dónde estamos nosotros y nuestra organización en este momento? ¿A qué retos nos enfrentamos?
Para encontrar las respuestas a estas preguntas, lo mejor que podemos hacer como líderes es escuchar, y las mejores personas para responder a esta pregunta son los empleados de primera línea que están orientados al cliente. Están directamente al tanto de los problemas que experimentan nuestros clientes.
Ya sean cajeros, vendedores o agentes de atención al cliente, sus conocimientos serán infinitamente más valiosos que cualquier costoso consultor externo que venga a diagnosticar los problemas de nuestra organización.
Hay varias formas en las que podemos recopilar estos conocimientos, podríamos utilizar métodos anónimos, como una encuesta online, por ejemplo. Pero si queremos ser efectivos, necesitamos un enfoque más íntimo, como las “reuniones de pizza”, donde personas de toda la empresa se reúnen para comer pizza gratis y compartir ideas sobre los problemas de la empresa.
Ahora que sabemos dónde está nuestra empresa, estamos listos para hacer la segunda pregunta: ¿Hacia dónde queremos ir? En este punto, no se quede atascado en declaraciones de misión o en idear una “visión”: Estas respuestas suelen ser demasiado ambiguas y no nos responden a la pregunta más importante, ¿que deberíamos hacer para llegar?
Tomemos como ejemplo la derrota del equipo inglés de rugby durante la primera ronda de la Copa Mundial de Rugby de 2015. A raíz de esta desastrosa derrota, contrataron a un nuevo coach en jefe: Eddie Jones. Jones se encontró haciendo las dos preguntas de liderazgo. Sabía dónde estaba su equipo: avergonzado y derrotado.
¿Y adónde quería ir el equipo? Querían ganar la próxima Copa del Mundo en 2019. En lugar de retorcerse las manos, Jones movió inmediatamente al equipo a trabajar para lograr ese objetivo. Y es tan fácil como eso. Sin consultores, sin visiones, sin declaraciones de misión y sin tonterías. Solo liderando.
La regla del 40/70
Ahora que sabemos dónde estamos y hacia dónde queremos ir, es hora de averiguar cómo vamos a navegar el mar embravecido entre el inicio y los puntos finales de nuestro viaje. El liderazgo se trata de hacer, no de hablar de ello. Evita interminables horas de reuniones sin sentido donde se discuten diferentes estrategias.
Nuestro trabajo es navegar el barco, en otras palabras, hacer las cosas, pero tomar decisiones es a menudo más fácil de lo que parece, decidir entre diferentes alternativas puede ser una tarea abrumadora, cuando el riesgo de cometer errores es alto.
¿Cómo sabemos qué decisión es la correcta a tomar? La verdad del asunto es que si una decisión es correcta o incorrecta solo se puede evaluar después de que se haya tomado una decisión y se haya puesto en práctica. Solo hay una decisión equivocada cuando se trata de tomar una decisión: no tomar una decisión .
En los casos en los que no estamos seguros de que hacer, podemos aplicar la regla 40/70,. Básicamente es esto: solo debemos poner en práctica una decisión si estamos seguros de que tiene al menos un 40 por ciento de posibilidades de éxito.
Pero una vez que sentimos que las posibilidades de éxito son del 70 por ciento, sabemos que hemos pasado demasiado tiempo dándole vueltas.
Nuestros errores son la clave para detectar nuestros puntos ciegos
El primer paso para corregir nuestros puntos ciegos es descubrir cuáles son. Por suerte, hay una cosa en concreto que los pone de relieve: los errores. Los errores nos muestran las áreas en las que nos falta conocimiento, competencia y comprensión y, por lo tanto, representan áreas que podrían ser nuestros puntos ciegos.
Por lo tanto, es crucial que analicemos nuestros errores, especialmente los que seguimos cometiendo, para descubrir los puntos ciegos que los causaron en primer lugar. El autor, por ejemplo, ha tenido una larga y exitosa carrera como consultor, sin embargo, su carrera está plagada de errores.
Uno de esos errores de juicio fue concentrarse solo en mejorar los resultados para sus clientes, es decir, los ejecutivos, sin considerar cómo los afectarían sus servicios. Un equipo en concreto se vio gravemente afectado por sus sugerencias y más tarde se quejó de su nueva carga de trabajo, destacando así su error.
Después de enterarse de este error, se dio cuenta de que no estaba considerando el panorama general al dar consejos a los líderes. Sin embargo, una vez que fue consciente de su punto ciego, pudo cambiar su estrategia y evitar problemas en el futuro. Pero nuestros puntos ciegos no son superados por saber que existen.
A menudo, los líderes ignorarán los puntos ciegos, pensando que son triviales. A veces, corregir un punto ciego requiere una cantidad considerable de esfuerzo y cambios, y es mucho más fácil mantenerse en el statu quo, lo que requiere menos esfuerzo. Pero esta actitud conducirá a grandes problemas.
Piense en el grupo de I+D de Xerox,por ejemplo, que desempeñó un papel importante al comienzo de la industria informática. Sin embargo, tendieron a concentrarse en las ganancias a corto plazo, no pudieron mantenerse al día con las innovaciones de la industria y nunca cumplieron con su promesa inicial.
La dirección de la empresa sabía que se estaba quedando atrás, pero no se esforzó lo suficiente para cambiar de rumbo y, en consecuencia, los competidores los superaron.
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