Resumen del libro No Bullsh*t Leadership Why the World Needs More Everyday Leaders and Why That Leader Is You por Christ Hirst

Resumen del libro No Bullsh*t Leadership Why the World Needs More Everyday Leaders and Why That Leader Is You por Christ Hirst

Rese√Īa/Sin√≥psis: No Bullshit Leadership (2019) disipa los mitos que a menudo escuchamos sobre lo que hace a un gran l√≠der. Ya sea que estemos administrando una empresa, escuela o equipo deportivo, todos podemos aprovechar los principios detr√°s del liderazgo efectivo.¬†

¬ŅQui√©n es Christ Hirst?

Christ Hirst es el CEO global de Havas Creative, una empresa de servicios de marketing con sede en Londres. Sus contribuciones aparecen  en la prensa, apareciendo en medios como el Financial Times, la BBC y Sky News. The Evening Standard lo clasific√≥ como el tercer director ejecutivo m√°s poderoso de su industria.

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¬ŅD√≥nde estamos nosotros y nuestra organizaci√≥n en este momento? ¬ŅA qu√© retos nos enfrentamos ? 

Sin importar el contexto, ser designado para un puesto de liderazgo puede ser desalentador. Ya sea que nos acaben de pedir que entrenemos a un equipo de ligas menores o que nos hayan ascendido a un puesto ejecutivo en nuestra empresa, el liderazgo se presenta en todas las formas y tama√Īos. 

Pero no importa cu√°n grande sea el equipo de personas que lideramos, o cu√°n alto sea el riesgo, los desaf√≠os detr√°s del liderazgo siguen siendo los mismos.  El mayor desaf√≠o de ser un l√≠der es, liderar. Eso significa dirigir un barco lleno de gente hasta su destino, sin importar cu√°n agitadas est√©n las aguas despu√©s de partir. 

Por suerte, hay dos preguntas que pueden  guiarnos en el viaje. La primera es: ¬ŅD√≥nde estamos nosotros y nuestra organizaci√≥n en este momento? ¬ŅA qu√© retos nos enfrentamos?

Para encontrar las respuestas a estas preguntas, lo mejor que podemos hacer como l√≠deres es escuchar, y las mejores personas para responder a esta pregunta son los empleados de primera l√≠nea que est√°n orientados al cliente.  Est√°n directamente al tanto de los problemas que experimentan nuestros clientes. 

Ya sean cajeros, vendedores o agentes de atenci√≥n al cliente, sus conocimientos ser√°n infinitamente m√°s valiosos que cualquier costoso consultor externo que venga a diagnosticar los problemas de nuestra organizaci√≥n. 

Hay varias formas en las que podemos recopilar estos conocimientos, podr√≠amos utilizar m√©todos an√≥nimos, como una encuesta online, por ejemplo. Pero si queremos ser efectivos, necesitamos un enfoque m√°s √≠ntimo, como las “reuniones de pizza”, donde personas de toda la empresa se re√ļnen para comer pizza gratis y compartir ideas sobre los problemas de la empresa. 

Ahora que sabemos d√≥nde est√° nuestra empresa, estamos listos para hacer la segunda pregunta: ¬ŅHacia d√≥nde queremos ir? En este punto, no se quede atascado en declaraciones de misi√≥n o en idear una “visi√≥n”: Estas respuestas suelen ser demasiado ambiguas y no nos responden a la pregunta m√°s importante, ¬Ņque deber√≠amos hacer para llegar?

Tomemos como ejemplo la derrota del equipo ingl√©s de rugby durante la primera ronda de la Copa Mundial de Rugby de 2015. A ra√≠z de esta desastrosa derrota, contrataron a un nuevo coach en jefe: Eddie Jones. Jones se encontr√≥ haciendo las dos preguntas de liderazgo. Sab√≠a d√≥nde estaba su equipo: avergonzado y derrotado. 

¬ŅY ad√≥nde quer√≠a ir el equipo? Quer√≠an ganar la pr√≥xima Copa del Mundo en 2019. En lugar de retorcerse las manos, Jones movi√≥ inmediatamente al equipo a trabajar para lograr ese objetivo. Y es tan f√°cil como eso. Sin consultores, sin visiones, sin declaraciones de misi√≥n y sin tonter√≠as. Solo liderando.

La regla del 40/70

Ahora que sabemos d√≥nde estamos y hacia d√≥nde queremos ir, es hora de averiguar c√≥mo vamos a navegar el mar embravecido entre el inicio y los puntos finales de nuestro viaje. El liderazgo se trata de hacer, no de hablar de ello.  Evita interminables horas de reuniones sin sentido donde se discuten diferentes estrategias. 

Nuestro trabajo es navegar el barco, en otras palabras, hacer las cosas, pero tomar decisiones es a menudo m√°s f√°cil de lo que parece, decidir entre diferentes alternativas puede ser una tarea abrumadora,  cuando el riesgo de cometer errores es alto. 

¬ŅC√≥mo sabemos qu√© decisi√≥n es la correcta a tomar? La verdad del asunto es que si una decisi√≥n es correcta o incorrecta solo se puede evaluar despu√©s de que se haya tomado una decisi√≥n y se haya puesto en pr√°ctica.  Solo hay una decisi√≥n  equivocada cuando se trata de tomar una decisi√≥n: no tomar una decisi√≥n . 

En los casos en los que no estamos seguros de que hacer, podemos aplicar la regla 40/70,. B√°sicamente es esto: solo debemos poner en pr√°ctica una decisi√≥n si estamos seguros de que tiene al menos un 40 por ciento de posibilidades de √©xito. 

Pero una vez que sentimos que las posibilidades de √©xito son del 70 por ciento, sabemos que hemos pasado demasiado  tiempo d√°ndole vueltas.

Nuestros errores son la clave para detectar nuestros puntos ciegos

El primer paso para corregir nuestros puntos ciegos es descubrir cu√°les son. Por suerte, hay una cosa en concreto que los pone de relieve: los errores. Los errores nos muestran las √°reas en las que nos falta conocimiento, competencia y comprensi√≥n y, por lo tanto, representan √°reas que podr√≠an ser nuestros puntos ciegos. 

Por lo tanto, es crucial que analicemos nuestros errores, especialmente los que seguimos cometiendo, para descubrir los puntos ciegos que los causaron en primer lugar. El autor, por ejemplo, ha tenido una larga y exitosa carrera como consultor, sin embargo, su carrera est√° plagada de errores. 

Uno de esos errores de juicio fue concentrarse solo en mejorar los resultados para sus clientes, es decir, los ejecutivos, sin considerar c√≥mo los afectar√≠an sus servicios. Un equipo en concreto se vio gravemente afectado por sus sugerencias y m√°s tarde se quej√≥ de su nueva carga de trabajo, destacando as√≠ su error. 

Despu√©s de enterarse de este error, se dio cuenta de que no estaba considerando el panorama general al dar consejos a los l√≠deres. Sin embargo, una vez que fue consciente de su punto ciego, pudo cambiar su estrategia y evitar problemas en el futuro. Pero nuestros puntos ciegos no son superados por saber que existen. 

A menudo, los l√≠deres ignorar√°n los puntos ciegos, pensando que son triviales. A veces, corregir un punto ciego requiere una cantidad considerable de esfuerzo y cambios, y es mucho m√°s f√°cil mantenerse en el statu quo, lo que requiere menos esfuerzo. Pero esta actitud conducir√°  a grandes problemas. 

Piense en el grupo de I+D de Xerox,por ejemplo, que desempe√Ī√≥ un papel importante al comienzo de la industria inform√°tica. Sin embargo, tendieron a concentrarse en las ganancias a corto plazo, no pudieron mantenerse al d√≠a con las innovaciones de la industria y nunca cumplieron con su promesa inicial. 

La dirección de la empresa sabía que se estaba quedando atrás, pero no se esforzó lo suficiente para cambiar de rumbo y, en consecuencia, los competidores los superaron.

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