Resumen del libro New to Big How Companies Can Create Like Entrepreneurs por David Kidder y Christina Wallace
Reseña/SInópsis: New to Big (2019) describe cómo las empresas establecidas pueden instalar un modelo de crecimiento efectivo en el corazón de su empresa. Al adoptar la estructura de nuevas empresas o emprendedores primerizos, pueden evitar el estancamiento, reavivar su estilo creativo e innovar para resolver los problemas del futuro.
¿Quién es David Kidder?
David Kidder es autor, conferenciante y empresario, cofundador de la empresa de software publicitario Clickable. Actualmente es director ejecutivo de Bionic, que busca incorporar conjuntos de crecimiento en las empresas más grandes del mundo.
¿Quién es Christina Wallace?
Christina Wallace es una empresaria en serie, vicepresidenta de crecimiento en Bionic y coanfitriona de The Limit Does Not Exist, un podcast de Forbes centrado en la intersección de la educación STEM y las artes
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¿Por qué las grandes empresas dan tanta importancia a los accionistas hoy en día?
A finales del siglo XIX, la época de los Rockefeller y los Carnegie, tenían empresas que se centraban en vender un producto de fiar, por ejemplo, un buen whisky o un coche de fiar, y preservar una conexión con los consumidores que compraron sus productos.
Después, a mediados del siglo XX, algo cambió. En la década de 1960, las megacorporaciones estadounidenses se enfocaban en acumular ganancias en lugar de atender las necesidades de los consumidores. Ahora estaban más preocupados por pagar las sumas de los ejecutivos corporativos que por solucionar los problemas de los clientes.
El economista John Kenneth Galbraith diagnosticó esta situación en su libro The New Industrial State, en el que afirmaba que las grandes corporaciones obtenían enormes beneficios a expensas de la mejora de la sociedad.
En respuesta a este libro, dos economistas, Michael C. Jensen y William H. Meckling, publicaron un artículo influyente titulado Teoría de la empresa: Comportamiento en gerencia, costes de agencia y estructura de propiedad.
Pero en lugar de llevar a las corporaciones a atender mejor a los clientes, les dijeron que cuidaran a sus accionistas. Los accionistas, que habían sido la prioridad más baja, estaban cada vez más descontentos cuando el negocio sufrió una caída a finales de la década de 1960.
Preocupados de que su descontento pudiera hacer estallar la economía, muchas empresas siguieron el consejo de Jensen y Meckling y decidieron que darían prioridad a los accionistas por encima de todo. El cambio a gratificar a los accionistas significó que las empresas se separaron por completo de las necesidades del público o de los consumidores.
Muchas empresas se obsesionaron con apaciguar a los accionistas y abandonaron cualquier actividad que no impulsó los precios de las acciones. Esto significó que, naturalmente, en lugar de invertir capital en el desarrollo de ese nuevo coche, ordenador o línea de moda, las empresas se concentraron en reducir los gastos.
Cuanto más eficientes se volvían, mejores eran las proporciones para los accionistas. Hay una gran metáfora para ilustrar lo que sucedió después. Imaginemos una pequeña madre pájaro con un polluelo de cuco en su nido. Se olvida de sus propios polluelos y elige alimentar solo al cuco.
Las empresas que alguna vez buscaron servir a sus clientes y hacer crecer sus empresas se dedicaron a atender a sus accionistas. En consecuencia, dejaron de innovar y dejaron de crecer.
La innovación es el oxígeno de las empresas
Si un gran tiburón blanco deja de nadar, el oxígeno no puede pasar a través de sus branquias, se hunde y muere. Cuando dejan de innovar, las grandes empresas hacen lo mismo. La estasis conduce a un declive gradual o pronunciado. Las nuevas empresas modernas entienden esto, muchas fomentan un conjunto diferente al de las empresas establecidas desde hace mucho tiempo.
A diferencia de las empresas establecidas obsesionadas con los rendimientos de los accionistas, las nuevas empresas buscan brindar nuevas soluciones a los problemas de los clientes. Buscan identificar un “punto de dolor” o “punto de fricción” para los consumidores. Se basa en pensar en el gigante de las redes sociales, Facebook.
Mark Zuckerberg intuyó que a muchos de nosotros, mucho más allá de las universidades de la Ivy League, nos encantaría mantenernos en contacto con familiares y amigos, para compartir fotografías e historias en todo el mundo. Todos sabemos lo que sucedió después: Facebook creció hasta convertirse en una de las empresas con más éxito del mundo.
O debemos tener en cuenta el servicio de comida a domicilio, Deliveroo. En este caso, el problema fue la falta de opciones de entrega para la cocina del restaurante. El fundador de Deliveroo, Will Shu, descubrió esta pintura de dolor él mismo mientras trabajaba hasta altas horas de la noche en la oficina de Londres de Morgan Stanley.
En lugar de retoques incrementales, la cultura de las startups fomenta la innovación que conduce al crecimiento a largo plazo. En lugar de ajustar los productos existentes y mejorar los procesos comprobados, el conjunto de herramientas de iniciativa significa aceptar el riesgo y lidiar con el futuro.
Aunque suene contradictorio, en el tiempo comercial actual de papel rápido, esta es también la única forma en que una empresa logró un crecimiento sostenible. Al continuar buscando soluciones para los interminables problemas de los clientes, las empresas con un conjunto de startups pueden crecer.
Si observamos las cinco principales empresas según la capitalización de mercado en 2018, Apple, Amazon, Alphabet, Microsoft y Facebook, vemos un hilo. Todas esas empresas continúan innovando y buscando nuevas soluciones para los clientes.
En lugar de obtener un conocimiento, debemos centrarnos en la práctica del conocimiento.
¿De qué sirve tener conocimiento si no le damos un buen uso? ¿Y qué tipo de conocimiento conduce a buenas decisiones? Estas preguntas han estado en la mente de grandes pensadores. Fue el antiguo filósofo griego Aristóteles quien primero desarrolló la idea de phronesis, la columna vertebral de la práctica del conocimiento.
Mirar a los filósofos del pasado puede mostrarnos lo que implica la práctica del conocimiento. Phronesis se define como sabiduría práctica o el tipo de sabiduría que sirve como base para la acción práctica.
Como Aristóteles describió en su libro Ética a Nicómaco, la phronesis requiere una comprensión cuidadosa de la situación actual en el contexto actual para tomar decisiones éticas sólidas. Estas decisiones deben servir al mejoramiento de la sociedad. Es por esto que la phronesis es perfecta para el cultivo del liderazgo sabio.
Phronesis trata de acción, contexto, bondad y propósito, las mismas cualidades de las que hablábamos en el primero. Aunque muchas de las ideas de Aristóteles sobre la ética se han mantenido populares a lo largo de los años, el concepto de phronesis no lo ha hecho.
Sin embargo, si miramos, podemos rastrearlo a través del tiempo y ver cómo continuó persistiendo en las filosofías posteriores, especialmente en las tradiciones de la fenomenología y el pragmatismo.
La fenomenología surgió en Europa a principios del siglo XX, donde fue defendida por el filósofo alemán Martin Heidegger. Él creía que las acciones que tomamos ahora moldean directamente el futuro.
Dijo que estas acciones están dictadas por conocimientos tácitos o experiencias subjetivas, y para aprovechar al máximo el futuro, debemos vivir en el presente y obtener un conocimiento personal y contextual del: y ahora.
Asimismo, pragmáticos como el filósofo estadounidense John Dewey también enfatizaron la conexión entre el conocimiento tácito y la acción. Muchos filósofos modernos creen que la única forma de obtener el tipo de conocimiento informado que conduce a una acción sabia es estar integrado en el mundo que nos rodea. Esto significa estar presente. Significa tratar de ver el mundo a través de los ojos de sus clientes. así es como aprendemos por lo que la sociedad está pasando ahora y dónde debería estar en el futuro.
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