Resumen del libro Negociar con Ventaja por Richard Shell
Reseña/Sinopsis: Negociar con Ventaja (1999) es una guía para convertirse en un negociador más eficiente e inteligente. No importa quiénes seamos, negociar es algo que seguramente tendremos que hacer tanto en el trabajo como en la vida. Ya sea que estemos negociando con nuestro jefe sobre un nuevo contrato, con un proveedor en un mercado abarrotado o con un socio comercial mientras nos embarcamos en una nueva empresa, puede surgir una situación de negociación.
Sin embargo, las negociaciones pueden ser un terreno peligroso. A veces llegamos a un callejón sin salida y un acuerdo prometedor se rompe y se tira a la basura. A veces nos enfrentaremos a estafadores sin escrúpulos que intentarán exprimirnos hasta el último céntimo. Otras veces, nos encontraremos reflexionando sobre nuestros propios estándares morales mientras debatimos si engañar o no a alguien para obtener un mejor trato.
Este es un libro para cualquier persona que desee mejorar sus habilidades de negociación, ya que combina los conocimientos de la investigación sobre negociaciones con tácticas probadas por algunos de los principales expertos en negocios del mundo.
¿Quién es Richard Shell?
Richard Shell es profesor de gestión en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania y creador de su popular “Curso de Éxito”.
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Una mejor negociación comienza con la aceptación de nuestras fortalezas
Hay un dicho popular danés que dice: “Debemos hornear con la harina que tenemos”. Es un buen principio a tener en cuenta al subir a la mesa de negociaciones. Una mejor negociación comienza con la aceptación de nuestras fortalezas. Todos negociamos de forma diferente, tanto en los negocios como en la vida.
Todos tenemos diferentes niveles de competitividad. Pensemos en Steve Ross, por ejemplo. Fundó Warner Communications y más tarde fue director ejecutivo de Warner. Un día, Ross estaba jugando a las cartas en un jet corporativo de Warner.
Había perdido el último juego antes de que el avión aterrizara, pero ordenó al piloto que continuara dando vueltas alrededor del aeródromo hasta que ganara. Esto no era inusual: Ross a menudo aportó este nivel de competitividad a sus tratos comerciales.
En el otro extremo del espectro, está el popular presentador de programas de entrevistas estadounidense Larry King. En medio de la carrera de King, su agente trató de manipular al dueño de CNN, Ted Turner, para que le diera a King un gran aumento.
La idea era buscar ofertas de mejores salarios de otras redes y luego usarlas como promedio en las negociaciones de contratos con Turner. Sin embargo, en medio de las negociaciones, King le dijo a Turner que se quedaría en CNN, aceptando un aumento modesto.
Manejar un trato difícil no estaba en su naturaleza. A una persona básicamente agradable, como Larry King, le resultará difícil actuar como un mercachifle agresivo. Y de forma similar, si somos competitivos, como Steve Ross, nos resultará difícil dar la impresión de ser un tipo colaborativo tranquilo.
Es importante, porque es importante que seamos fieles a nuestro propio carácter, de lo contrario, nuestra estrategia de negociación será un desastre incoherente. Además, la gente reconoce y respeta la autenticidad. ¿No eres una persona asertiva por naturaleza? No necesitamos pretender ser como Steve Ross para ser un gran negociador.
Debemos abrazar nuestras fortalezas particulares. Estas pueden incluir la capacidad de escuchar al otro lado y entender cómo sus necesidades coinciden con las nuestras. O tenemos la habilidad de encontrar un acuerdo que funcione para todos.
Y si resulta que somos un competidor natural, desarrollemos una estrategia en torno a ese rasgo.
Necesitamos tener metas claras cuando entramos en una negociación
En 1955, una pequeña empresa japonesa desarrolló un nuevo producto, un transistor en miniatura. Resultó popular en Japón, pero el enérgico líder de la empresa, Akio Morita, no estaba satisfecho con el éxito nacional.
Morita tenía grandes expectativas puestas en su producto. Quería introducir la pequeña radio de transistores en el mercado de consumo más grande del mundo, Estados Unidos. Los negociadores montaron expectativas optimistas pero justificables.
Confiado en que algún día Sony sería un nombre familiar, Akio Morita viajó a Nueva York para ver si podía interesar a los minoristas potenciales en su nuevo dispositivo. Al principio, se enfrentó al escepticismo. Como recordaría más tarde Morita, muchas empresas estadounidenses no podían entender el atractivo.
“Todo el mundo en Estados Unidos”, le dijeron, “quiere algo grande”. Eventualmente, sin embargo, el persistente Monta atrajo el interés de Bulova, uno de los nombres más respetados de la era en electrónica. Bulova acordó comprar 100,000 radios de transistores Sony con una condición, el nombre de Bulova. estaría en el producto, no en el de Sony.
Esta era una práctica comercial común, y la oferta prometía ganancias. Pero Morita se negó. El oficial de compras de Bulova estaba atónito. Bulova es una marca famosa que tomó más de 50 años para establecerse, le dijo a Morita “¿Por qué no aprovechar eso, ya que nadie había oído hablar de Sony?
Morita respondió con calma: “Dentro de cincuenta años, prometo que nuestro nombre será tan famoso como lo es hoy el nombre de vuestra empresa”. El resto, es historia Sony. obtuvo una oferta modesta de otro distribuidor estadounidense, uno que mantuvo el logotipo de Sony en la radio y se convirtió en una marca de fama mundial.
La historia de Morita nos muestra la diferencia entre entrar en negociaciones con una expectativa optimista más que con un objetivo. Una expectativa es una ambición más abstracta, mientras que una meta es algo que pensamos que podemos lograr razonablemente.
En la mesa de negociación, una meta da convicción a nuestras declaraciones. Creer que lo que estamos pidiendo es razonable, dados los hechos que tenemos a la mano, es una poderosa fuerza motivadora que nos hace más propensos a tener éxito.
Y cuanto más investigación y preparación hagamos, más seguros estaremos de que nuestra meta es justificable y legítima. Akio Morita esperaba que Sony se convirtiera en la empresa que es hoy. Habiendo visto el éxito de la radio de transistores en Japón, entendió su importancia en un gran mercado de consumo.
La negociación empieza mucho antes de encontrarnos cara a cara
Al igual que no haríamos una receta sin preparar primero los ingredientes, también debemos prepararnos bien antes de las negociaciones. Antes de empezar preguntémonos, “¿Cuál es el mejor momento para negociar este trato en concreto?”
Siempre debemos intentar programar las negociaciones en el momento más ventajoso. Por ejemplo, no intentaríamos vender nuestro material de esquí en primavera. Sería más prudente esperar hasta el otoño, cuando la gente está más interesada en esquiar y, por tanto, en nuestra oferta.
¿Cuán probable es que lleguemos a un acuerdo? ¿Cuánto me beneficiaría con este acuerdo?”, deberíamos reconsiderar seriamente si merece la pena poner mucho esfuerzo en un trato que creemos que es poco probable que tenga éxito. Sería mejor gastar esos recursos en algo con una probabilidad de éxito más extraña.
Por ejemplo , no llegaremos muy lejos si tratamos de regatear a la baja el precio de las verduras en un supermercado. Pero podríamos hacerlo en nuestro mercado local de agricultores. Si estamos de humor para regatear, ahí es donde debemos concentrar nuestros esfuerzos. Pero incluso con la preparación más minuciosa, las cosas no siempre salen según lo planeado.
Por esta razón, es importante mantenerse flexible y creativo, y estar dispuesto a idear un Plan B. En los talleres del autor sobre negociación, a menudo usa el ejemplo del dueño de una pequeña empresa que quería expandir su negocio comprando otra pequeña empresa en la ciudad. Desafortunadamente para él, la oferta más grande que podía hacer era mucho menor que el precio mínimo que esperaba el otro dueño.
En lugar de comprar la otra empresa, el propietario de la pequeña empresa se ofreció a vender su propia empresa e hizo un trato muy rentable. Como muestra este ejemplo, cuando nuestro plan no tiene posibilidades de éxito, a veces tenemos la oportunidad de considerar opciones que ni siquiera habíamos considerado antes.
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