Resumen del libro Masters of Disaster The Ten Commandments of Damage Control por Bill Guttentag, Christopher Lehane y Mark Fabiani 

Resumen del libro Masters of Disaster The Ten Commandments of Damage Control por Bill Guttentag, Christopher Lehane y Mark Fabiani 

Rese√Īa/Sin√≥psis: Masters of Disaster nos lleva en un viaje a trav√©s de una crisis que caracteriza la era de la informaci√≥n actual. Bas√°ndose en las operaciones de control de da√Īos, los autores han desarrollado una lista de precauciones para ayudar a cualquier pol√≠tico, famoso o empresa a evitar el esc√°ndalo y una reputaci√≥n empa√Īada.¬†

¬ŅQui√©n es Bill Guttentag?

Bill Guttentag es un director ganador de un Oscar de numerosos programas para cadenas de televisi√≥n, incluidas ABC y HBO, y documentales que incluyen Nanking y Soundtrack. Tambi√©n es profesor en la Graduate School de la Universidad de Stanford. 

¬ŅQui√©nes son Christopher Lehane y Mark Fabiani ?

Christopher Lehane y Mark Fabiani son expertos en control de da√Īos que han trabajado para varias personas y empresas de alto nivel, incluido Bill Clinton. Ambos se graduaron de la Facultad de Derecho de Harvard y se especializan en el arte del control de da√Īos.

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Cuando escuchamos la palabra crisis, ¬Ņqu√© nos viene a la mente? 

¬ŅUn accidente de avi√≥n? ¬ŅUn colapso bancario? Sin embargo, una crisis podr√≠a ser menos aparente, pero igual de problem√°tica: se podr√≠a infringir el protocolo de seguridad de una organizaci√≥n o se podr√≠a citar err√≥neamente a una figura de alto perfil sobre un tema importante. 

Si pensamos en las crisis de esta forma, podemos ver que ocurren todos los d√≠as. Hoy en d√≠a, varios desarrollos sociales y tecnol√≥gicos lamentablemente han hecho de las crisis algo mucho m√°s frecuente. En nuestra era de la informaci√≥n,  todos los que tienen un smartphone pueden dar noticias. Cada comentario y mala decisi√≥n se puede compartir de inmediato en todo el mundo a la velocidad del rayo. 

Diga un chiste subido de tono en la fiesta de la oficina y en cuesti√≥n de minutos ser√° viral en toda la empresa. Un hombre de negocios critica a su personal delante de un periodista, y en cuesti√≥n de segundos, est√° pegado en todas las noticias de sus empleados, accionistas y clientes. De esta forma, los nuevos mensajes que recibimos y compartimos a trav√©s de las redes sociales tienden a ser selectivos y sesgados. 

Simplemente a trav√©s de la gran cantidad de diferentes fuentes de informaci√≥n online (redes sociales, sitios de noticias, blogs, etc.), es cada vez m√°s f√°cil encontrar noticias que se ajusten a nuestras creencias existentes. 

Aunque las crisis se han vuelto cada vez m√°s frecuentes  seguimos sin ser tan buenos combati√©ndolas

Cuando estalla una crisis, el primer error que cometemos a menudo es responder  r√°pido sin entender bien la situaci√≥n. Por ejemplo, en 2011, el congresista Anthony Weiner fue acusado de “sextear” a seis mujeres, aunque estaba casado. Tan pronto como estall√≥ la crisis, Weiner se apresur√≥ a responder, primero negando la acusaci√≥n y luego afirmando que su cuenta de Facebook hab√≠a sido pirateada. 

Al final, se demostr√≥ su culpabilidad y se vio obligado a dimitir. Si hubiera respondido con calma e informaci√≥n precisa, es posible que hubiera podido superar la situaci√≥n. 

El segundo error que cometemos en una crisis es ocultar detalles problem√°ticos o presentar las cosas a nuestro favor: cualquier cosa que tratemos de ocultar, tarde o temprano saldr√° a la luz. Por ejemplo, despu√©s de la explosi√≥n de la plataforma de perforaci√≥n petrolera Deepwater Horizon, BP lanz√≥ una gran campa√Īa de relaciones p√ļblicas que promov√≠a resultados  optimistas sobre los da√Īos causados por el petr√≥leo. 

Sin embargo, cuando el da√Īo real se hizo evidente, parec√≠a que la empresa hab√≠a tratado de ocultar (o, peor a√ļn, restarle importancia) a sus errores. Para acabar, hay otro gran error, echarle la culpa a otra persona. Rupert Murdoch aprendi√≥ esta lecci√≥n de la forma m√°s dif√≠cil. Cuando el tabloide News of the World, propiedad de Murdoch, fue acusado de piratear tel√©fonos, Murdoch culp√≥ a varios de los ejecutivos del peri√≥dico. 

No es sorprendente  que estos ejecutivos proporcionaran un fuerte testimonio contra Murdoch a cambio. Al tratar de culpar a los dem√°s, Murdoch solo empeor√≥ las cosas.

Si estamos preparados para lo peor, podemos mejorar los resultados incluso despu√©s de un duro golpe a nuestra reputaci√≥n 

Pensemos en posibles crisis y desarrollemos estrategias para combatirlas: ¬ŅCon qu√© audiencia necesitamos reparar la confianza? Por ejemplo, una franquicia deportiva profesional debe estar preparada para responder a una pelea en la que un aficionado rival resulta gravemente herido. 

O bien, una organizaci√≥n sin √°nimo de lucro deber√≠a estar preparada para tranquilizar a los donantes tras las acusaciones de malversaci√≥n de fondos. Tener una estrategia de emergencia tambi√©n nos ayudar√° a mantener la calma cuando estalle una crisis. Nos permitir√° afrontar la situaci√≥n con cuidado y atenci√≥n. 

En 1996, la primera dama Hillary Clinton demostr√≥ una estrategia de emergencia cuando aparecieron documentos financieros importantes pero aparentemente “perdidos”. En lugar de entrar en p√°nico, el equipo de Clinton dio una respuesta planificada, haciendo p√ļblicos los registros y explicando la situaci√≥n lo mejor que pudieron. 

La crisis pronto se disip√≥, con poco o ning√ļn da√Īo a la reputaci√≥n de Clinton, de hecho, su esposo fue reelegido el mismo a√Īo. Aqu√≠ hay algo que Hillary Clinton tambi√©n sabr√≠a: el control de da√Īos es un marat√≥n, no un sprint. Incluso si no consigues evitar una crisis de inmediato, siempre piensa en el largo plazo. 

Si queremos restaurar nuestra reputaci√≥n y confianza, tenemos un largo camino por delante, as√≠ que sigue adelante. Por ejemplo, Michael Milken, un comerciante sin escr√ļpulos de Wall Street. Fue sentenciado a 10 a√Īos de c√°rcel por abuso de informaci√≥n privilegiada, pero debido a su buen comportamiento, fue liberado despu√©s de s√≥lo dos a√Īos y empez√≥ a dirigir su potencia financiera hacia la investigaci√≥n del c√°ncer. Pronto, apareci√≥ en la portada de Fortune como “El hombre que cambi√≥ la medicina”.

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