Resumen del libro Lunáticos por Safi Bahcall
Reseña/Sinópsis: Lunáticos (2019) explora un tema que es tan importante para el éxito del ejército estadounidense como para las empresas que se enfrentan en el campo de batalla metafórico: la innovación. Basándose en una serie de ejemplos históricos esclarecedores, Safi Bahcall muestra que los descubrimientos e inventos innovadores son el resultado de estructuras organizativas que fomentan el pensamiento innovador.
¿Quién es Safi Bahcall?
Safi Bahcall es físico y bioemprendedor. Recibió su doctorado de Stanford en 1995 y continuó su carrera académica en UC Berkeley como Miller Fellow en física. Después de un período de tres años en la consultora McKinsey, cofundó Synta Pharmaceuticals, una empresa de biotecnología especializada en el desarrollo de nuevos medicamentos para tratar el cáncer.
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La innovación requiere tiempo, dinero y trabajo
Nokia, la multinacional finlandesa disfrutó de una buena racha de tres veces entre la década de 1970 y principios de la de 2000. Sus innovaciones incluyeron la primera red celular del mundo, el teléfono para coche, el teléfono analógico de red completa y el teléfono GSM, lo que lo convirtió en uno de los negocios más rentables de Europa. Los expertos atribuyeron el éxito de la empresa a su cultura.
Unos años más tarde, en el 2004 la situación de la empresa cambió. Internamente, nada había cambiado. Los ingenieros detrás de todos esos éxitos habían tenido otro momento eureka: un teléfono con pantalla táctil listo para Internet con una cámara de última generación y una tienda de aplicaciones online para acompañarlo. Pero los líderes de la empresa decidieron que no era buena idea.
Tres años después, Steve Jobs presentó el iPhone. y Nokia empezó su caída. La estructura de Nokia había cambiado. Es importante, porque a menudo es parte integral del crecimiento. Cuando las organizaciones comienzan, los empleados tienen mucho en juego en el éxito: si una pequeña empresa produce un fármaco que se hace un éxito, por ejemplo, todos los involucrados no serán ricos, serán héroes.
Las ventajas como los títulos y las promociones no significan mucho en un entorno fluido y de alto riesgo. A medida que las organizaciones crecen, eso cambia. Esos bonos se vuelven más atractivos y la participación de los individuos en los proyectos disminuye. Es importante porque genera un conjunto conservador y las empresas se convierten en operaciones de franquicia dedicadas a proteger las partes de sus negocios que ya son con éxito.
El resultado fue que la innovación se queda en el camino a medida que los tomadores de decisiones ven a los proyectos como el proto-iPhone de Nokia como intolerablemente arriesgados. Pero esa no es una ley de la naturaleza: las organizaciones pueden establecer estructuras que fomenten la innovación.
Nada es eterno
El Imperio Romano dominó Europa y el Medio Oriente durante casi mil años. Era enorme y se extendía desde Portugal hasta Irán en el este. No habría duda entre las personas de la época de que este imperio masivo y todopoderoso duraría para siempre.
El declive del Imperio Romano demuestra que no importa cuan grande o exitoso sea algo, es vulnerable al colapso. Pero, ¿qué factores contribuyen al declive? ¿Qué puede hacer que una entidad se desmorone?
Según Jim Collins el declive de una gran organización es autoinfligido: el fracaso no es únicamente el resultado de factores externos o mala suerte; es el resultado directo de la mala gestión.
Muchas de las empresas que fracasan suelen demostrar un alto nivel de innovación y energía. Bank of America es un buen ejemplo de esto: en la década de 1980, el banco estaba ansioso por modernizar sus prácticas.”Contrataron a un director ejecutivo joven y enérgico, cerraron franjas de sucursales con pérdidas y dejaron de contratar personal de por vida. No obstante, la empresa sufrió algunas de las pérdidas más espectaculares en la historia de la banca durante este tiempo.
La importancia de tomar decisiones ‘’asimétricas’’
Si nos dejamos llevar por el éxito y acumulamos errores durante suficiente tiempo, llegará un punto en el que no podamos seguir huyendo de la realidad, será el momento en el que nos demos cuenta de que el fin está cerca a menos que hagamos algo.
Cuando nos obsesionamos con el crecimiento sin pensar en si es el momento adecuado o donde deberían estar realmente nuestros recursos. En lugar de innovar con cabeza, nos dedicamos a crecer sin pensar. Otra razón puede ser que nuestra asignación de personal no es buena y ponemos líderes que no tienen las habilidades necesarias o que anteponen su propia posición a los intereses comunes
En esta etapa la empresa sigue generando resultados pero ya empieza a haber indicios de que puede haber problemas graves en poco tiempo.
El problema principal en esta etapa es tener una visión excesivamente positiva que nos lleve a pensar que las cosas van mucho mejor de lo que los resultados indican, o asumir que los resultado negativos son tan solo algo que viene con el tiempo y se solucionaran.
En esta etapa deberíamos centrarnos en solucionar los problemas que tenemos en lugar de dejarnos llevar por el optimismos y deberíamos evaluar cuales de todas las medidas y proyectos que hemos tomado debemos abandonar, ya que algunos de ellos pueden estar pasando por el abismo, pero muchos serán simplemente ‘’cul de sac’’ o proyectos sin futuro.
Es la fase mas problemática y en la que entramos al darnos cuenta de una realidad que intentamos ignorar hasta ahora, una realidad que intentamos negar hasta ahora, lo que sucede después es que empezamos a sentir el estrés de saber que no nos queda mucho tiempo y de que podemos perder mucho más de lo que os gustaría
Cuando pasa esto, el estrés afecta a nuestra capacidad de tomar decisiones, y anue tiene la ventaja de que nos obliga a hacer algo, también tiene la desventaja de que nos obliga a hacer algo usando el miedo, y eso significa que usa lo que daniel kahneman llama el sistema uno de tomar decisiones con la intuición
Este sistema puede ser útil si tomamos decisiones informadas sobre temas de poca importancia, porque es mucho más rápido y nos permite ahorrar tiempo que podremos usar para temas más importantes.
El problemas es que cuando estamos estresados nuestra visión se vuelve mucho más estrecha y cuando nuestra misión se vuelve una visión de túnel, lo que teniendo en cuenta las prisas que genera el estrés llevan a que el efecto del bias de costo hundido supere al miedo por aversión a la pérdida se multipliquen.
El bias de costo hundido hace referencia a nuestra tendencia a no calcular bien el coste real de algo, sea una acción o una inversión de forma que cuando la hacemos nos damos cuenta de que en realidad el coste era mayor. Y el efecto del estrés acentúa esta diferencia entre lo que creemos que va a pasar y o que va a pasar realmente
De forma que por miedo acabaremos tomando decisiones mucho peores y que simplemente acelerará la caída de nuestros proyectos.
Para evitar que pase esto, debemos tomar un enfoque más realista, evaluar todas las medidas que hemos tomado y ver cuáles funcionan y cuáles no, y según esto elimina todas las que no produzcan resultados
Cuando una empresa está cayendo, la base ha de ser tomar aquellas acciones que nos permitan seguir con vida para poder tener una nueva oportunidad en el futuro. En concreto, lo que Collins ha visto que funciona es preguntarnos de nuevo el porqué de nuestra empresa y que es lo que estamos ofreciendo a los clientes
Además, tenemos que tenemos que tener en cuenta siempre el efecto del estrés a nivel cognitivo y crear sistemas y principios que nos obliguen a tomar únicamente decisiones ‘’asimétricas’’ es decir decisiones en las que la inversión de 1 significa una ganancia de 3 o 5 como mínimo.
Si nos aseguramos de tomar decisiones asimétricas incluso en situaciones de estrés o mejor dicho, sobre todo cuando estamos estresados, podemos evitar caer en los errores más típicos y crear nuevas oportunidades que no habríamos podido considerar antes.
Si hacemos esto, podemos convertir la crisis en una oportunidad de crecimiento ya que aunque el estrés tiene la desventaja de hacer que queramos actuar con prisa, también tiene la ventaja de forzarnos a ser proactivos lo cual significa que el estrés puede ayudarnos a superar la resistencia que crean la aversión a la pérdida y el bias ad antiquitatem.
Si la empresa aun no esta en quiebra, significa que hay algo que nuestros clientes siguen considerando importante, por lo que si lo entendemos y maximizamos, tendremos una oportunidad de mejorar nuestra situación y sobrevivir, aunque por desgracia seguramente tengamos que reducir el tamaño de la empresa en el proceso.
Pero aprendemos a gestionar las situaciones de estrés con calma y creamos sistemas para controlar el riesgo, podremos usar las crisis como una oportunidad para volvernos ‘’antifrágiles’’.
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