Resumen del libro Los grandes líderes no tienen reglas por Kevin Kruse

Resumen del libro Los grandes líderes no tienen reglas por Kevin Kruse

Reseña/Sinópsis: Los grandes líderes no tienen reglas (2019) desafía a los líderes a adoptar un enfoque más libre en la gestión de las personas y su tiempo para que tengan éxito con mayor facilidad y rapidez. Al identificar los errores en las prácticas de liderazgo tradicionales o típicas, revela por qué ir contra la corriente genera mejores resultados. 

¿Quién es Kevin Kruse?

Emprendedor en serie y presentador del podcast LEADx Leadership, Kruse brinda entrenamiento en liderazgo en 192 países a través de su plataforma de educación online gratuita, LEADx Academy.

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Debemos aprender a respetar nuestro tiempo

En un intento por promover la confianza, la colaboración y la comunicación, la mayoría de las empresas han adoptado una cultura de puertas abiertas, lo que brinda a los miembros del equipo acceso a sus gerentes en cualquier momento. Pero en lugar de lograr esa confianza anticipada y la facilidad de comunicación, en realidad reduce nuestra productividad como líder e impide que nuestro equipo desarrolle habilidades cruciales para la toma de decisiones. 

No importa cuánto los animemos a usar nuestra política de puertas abiertas, las estadísticas muestran que el 50 por ciento de nuestro equipo no se sentirá cómodo hablando cuando tenga un problema. Estas son las personas que temen las posibles ramificaciones, como que se descarten sus preocupaciones o que se les juzgue como alborotadores. 

También son sensibles a que un gerente haga un seguimiento de su queja y se arriesguen a nuevas tensiones en el equipo. 

Esa puerta abierta no solo impedirá que hagamos el trabajo, sino que también impedirá que nuestros empleados tomen sus propias decisiones. Se acostumbrarán a buscar nuestra aprobación, creando una cultura de dependencia en lugar de depender de sí mismos y posiblemente cometer un error. 

Para liderar de forma efectiva, logre un equilibrio entre una política de puertas abiertas y cerradas establezcamos un periodo cuando estemos disponibles para los empleados. Podría ser un día completo una vez a la semana, o una hora todas las mañanas, lo que funcione mejor para nuestro horario y las necesidades del equipo. 

De esa forma, nuestro equipo seguirá sintiéndose respaldado y tendremos tiempo ininterrumpido para abordar los problemas que más necesitan nuestra atención.

Muchos trabajos están plagados de reglas que desafían el sentido común

Cuanto más grande sea la empresa, más reglas es probable que tenga. Cuando los líderes no tienen contacto directo con los empleados, confían en esas reglas para mantener los estándares profesionales y mitigar el riesgo. Pero las reglas reducen la confianza. Y un empleado que no es de confianza es aquel que tiene un rendimiento inferior al esperado. 

Tener demasiadas reglas causa tres problemas principales. En primer lugar, reducen la responsabilidad de un empleado. Cuanto más regulado está un trabajo, menos propiedad tiene un miembro del equipo sobre ese trabajo, lo que disminuye la inversión emocional. 

¿Por qué deberían invertir cuando no se sienten dueños de la empresa? Por lo general, hace que el personal se preocupe menos por cómo trabajan ellos, o la empresa en su conjunto. Segundo, las reglas pueden tener ramificaciones inesperadas. 

Aquí hay un ejemplo: Preocupado por el acceso de los empleados a correos electrónicos personales en el trabajo, el propietario de una empresa familiar, Nick, instaló un software de bloqueo en todas los ordenadores portátiles de la oficina. Cada vez que se bloqueaba un página web útil o una actualización de software, lo que ocurría todo el tiempo, Nick aprobaba personalmente el acceso e ingresaba su contraseña de administrador para desbloquear a un empleado.

Imaginemos cuánto tiempo le hizo perder esto mientras su equipo se volvía menos eficiente que antes. El coste  superó el beneficios. 

Para acabar, las reglas cambian el enfoque del equipo de los resultados a las actividades. Según la experiencia del autor, muchos gerentes olvidan que los resultados son lo que  importa. Al quedar atrapados en la microgestión del personal para aumentar la productividad, reducen cualquier posibilidad de obtener buenos resultados. 

Si un gerente insiste en que su equipo trabaje en el sitio, por temor a que no sean diligentes en casa, un empleado simplemente termina tomando descansos para revisar Facebook en su teléfono mientras está en la oficina. 

En lugar de hacer reglas, establece estándares. Los estándares son algo que un equipo puede defender colectivamente. Alientan a los empleados a ser responsables entre sí y ante nosotros como líderes. Esto es mucho más empoderador que dictar reglas, lo que solo erosiona la confianza.

La necesidad de gustar sabotea el liderazgo, pero liderar correctamente genera respeto

La necesidad de gustar es una parte innata de la experiencia humana. La jerarquía de necesidades de Maslow, que mapea las etapas del desarrollo humano, ubica nuestra necesidad de pertenecer directamente después de nuestros requisitos más básicos, como alimento, vivienda y seguridad. 

Una encuesta de Gallup de 2017 encontró que los empleados con amigos cercanos en el trabajo eran los más comprometidos, lo que demuestra que el sentido de pertenencia tiene resultados positivos en la empresa. Esto explica por qué tantas empresas de Silicon Valley fomentan la conexión social en el trabajo al organizar fiestas corporativas, instalar mesas de futbolín en las salas de personal y más.

 Pero las mismas reglas no se aplican a los líderes. Para ser un jefe eficaz, no debemos preocuparnos por caer bien. En su lugar, tenemos que centrarnos en hacer lo correcto para nuestro equipo. 

Es bueno pensar que nosotros y nuestro equipo somos iguales, pero la realidad es que no lo somos. La igualdad no es posible cuando somos los únicos que podemos despedir a alguien o darle un bono. Si ignoramos ese hecho y nos centramos en agradar, podemos crearnos algunos problemas serios. 

Por un lado, es posible que tengamos que tomar decisiones importantes que impacten en las amistades, tentándonos a tomarlas por las razones equivocadas. Esto le sucedió al cofundador de Yahoo, Jerry Yang. Quería mantener contentos a todos los empleados, por lo que nunca resolvió una pregunta clave: ¿Yahoo era una empresa de medios o una empresa de tecnología? 

Esta falta de claridad significaba que los ejecutivos no podían alinearse con la estrategia, lo que limitó significativamente el éxito y el valor de Yahoo hasta la fecha. Corremos el riesgo de priorizar la popularidad sobre el trabajo y puede hacer que pospongamos conversaciones difíciles, como proporcionar comentarios constructivos o mediar disputas entre los miembros del equipo. 

Sin una resolución oportuna, este retraso solo crea más estrés y tensión a medida que los problemas se agravan. Y nada hace que el talento renuncie más rápido que un ambiente de trabajo tóxico. 

Aprendamos a dejar de lado nuestra necesidad de agradar cambiándola por algo más poderoso: el deseo de liderar correctamente. Piense en grandes líderes como Gandhi y Martin Luther King. Algunas personas los odiaban apasionadamente. Pero continuaron liderando porque fueron guiados por sus valores. 

Reflexionar sobre nuestros valores de liderazgo y medirnos con ellos, no con nuestra popularidad. Cuando nos guiamos por valores, es posible que no ganemos la amistad de todos, pero nos ganaremos su respeto.

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