Resumen del libro Los grandes líderes no tienen reglas por Kevin Kruse

Resumen del libro Los grandes líderes no tienen reglas por Kevin Kruse

Rese√Īa/Sin√≥psis: Los grandes l√≠deres no tienen reglas (2019) desaf√≠a a los l√≠deres a adoptar un enfoque m√°s libre en la gesti√≥n de las personas y su tiempo para que tengan √©xito con mayor facilidad y rapidez. Al identificar los errores en las pr√°cticas de liderazgo tradicionales o t√≠picas, revela por qu√© ir contra la corriente genera mejores resultados.¬†

¬ŅQui√©n es Kevin Kruse?

Emprendedor en serie y presentador del podcast LEADx Leadership, Kruse brinda entrenamiento en liderazgo en 192 países a través de su plataforma de educación online gratuita, LEADx Academy.

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Debemos aprender a respetar nuestro tiempo

En un intento por promover la confianza, la colaboraci√≥n y la comunicaci√≥n, la mayor√≠a de las empresas han adoptado una cultura de puertas abiertas, lo que brinda a los miembros del equipo acceso a sus gerentes en cualquier momento. Pero en lugar de lograr esa confianza anticipada y la facilidad de comunicaci√≥n, en realidad reduce nuestra productividad como l√≠der e impide que nuestro equipo desarrolle habilidades cruciales para la toma de decisiones. 

No importa cu√°nto los animemos a usar nuestra pol√≠tica de puertas abiertas, las estad√≠sticas muestran que el 50 por ciento de nuestro equipo no se sentir√° c√≥modo hablando cuando tenga un problema. Estas son las personas que temen las posibles ramificaciones, como que se descarten sus preocupaciones o que se les juzgue como alborotadores. 

Tambi√©n son sensibles a que un gerente haga un seguimiento de su queja y se arriesguen a nuevas tensiones en el equipo. 

Esa puerta abierta no solo impedir√° que hagamos el trabajo, sino que tambi√©n impedir√° que nuestros empleados tomen sus propias decisiones. Se acostumbrar√°n a buscar nuestra aprobaci√≥n, creando una cultura de dependencia en lugar de depender de s√≠ mismos y posiblemente cometer un error. 

Para liderar de forma efectiva, logre un equilibrio entre una pol√≠tica de puertas abiertas y cerradas establezcamos un periodo cuando estemos disponibles para los empleados. Podr√≠a ser un d√≠a completo una vez a la semana, o una hora todas las ma√Īanas, lo que funcione mejor para nuestro horario y las necesidades del equipo. 

De esa forma, nuestro equipo seguirá sintiéndose respaldado y tendremos tiempo ininterrumpido para abordar los problemas que más necesitan nuestra atención.

Muchos trabajos est√°n plagados de reglas que desaf√≠an el sentido com√ļn

Cuanto m√°s grande sea la empresa, m√°s reglas es probable que tenga. Cuando los l√≠deres no tienen contacto directo con los empleados, conf√≠an en esas reglas para mantener los est√°ndares profesionales y mitigar el riesgo. Pero las reglas reducen la confianza. Y un empleado que no es de confianza es aquel que tiene un rendimiento inferior al esperado. 

Tener demasiadas reglas causa tres problemas principales. En primer lugar, reducen la responsabilidad de un empleado. Cuanto m√°s regulado est√° un trabajo, menos propiedad tiene un miembro del equipo sobre ese trabajo, lo que disminuye la inversi√≥n emocional. 

¬ŅPor qu√© deber√≠an invertir cuando no se sienten due√Īos de la empresa? Por lo general, hace que el personal se preocupe menos por c√≥mo trabajan ellos, o la empresa en su conjunto. Segundo, las reglas pueden tener ramificaciones inesperadas. 

Aqu√≠ hay un ejemplo: Preocupado por el acceso de los empleados a correos electr√≥nicos personales en el trabajo, el propietario de una empresa familiar, Nick, instal√≥ un software de bloqueo en todas los ordenadores port√°tiles de la oficina. Cada vez que se bloqueaba un p√°gina web √ļtil o una actualizaci√≥n de software, lo que ocurr√≠a todo el tiempo, Nick aprobaba personalmente el acceso e ingresaba su contrase√Īa de administrador para desbloquear a un empleado.

Imaginemos cu√°nto tiempo le hizo perder esto mientras su equipo se volv√≠a menos eficiente que antes. El coste  super√≥ el beneficios. 

Para acabar, las reglas cambian el enfoque del equipo de los resultados a las actividades. Seg√ļn la experiencia del autor, muchos gerentes olvidan que los resultados son lo que  importa. Al quedar atrapados en la microgesti√≥n del personal para aumentar la productividad, reducen cualquier posibilidad de obtener buenos resultados. 

Si un gerente insiste en que su equipo trabaje en el sitio, por temor a que no sean diligentes en casa, un empleado simplemente termina tomando descansos para revisar Facebook en su tel√©fono mientras est√° en la oficina. 

En lugar de hacer reglas, establece estándares. Los estándares son algo que un equipo puede defender colectivamente. Alientan a los empleados a ser responsables entre sí y ante nosotros como líderes. Esto es mucho más empoderador que dictar reglas, lo que solo erosiona la confianza.

La necesidad de gustar sabotea el liderazgo, pero liderar correctamente genera respeto

La necesidad de gustar es una parte innata de la experiencia humana. La jerarqu√≠a de necesidades de Maslow, que mapea las etapas del desarrollo humano, ubica nuestra necesidad de pertenecer directamente despu√©s de nuestros requisitos m√°s b√°sicos, como alimento, vivienda y seguridad. 

Una encuesta de Gallup de 2017 encontró que los empleados con amigos cercanos en el trabajo eran los más comprometidos, lo que demuestra que el sentido de pertenencia tiene resultados positivos en la empresa. Esto explica por qué tantas empresas de Silicon Valley fomentan la conexión social en el trabajo al organizar fiestas corporativas, instalar mesas de futbolín en las salas de personal y más.

 Pero las mismas reglas no se aplican a los l√≠deres. Para ser un jefe eficaz, no debemos preocuparnos por caer bien. En su lugar, tenemos que centrarnos en hacer lo correcto para nuestro equipo. 

Es bueno pensar que nosotros y nuestro equipo somos iguales, pero la realidad es que no lo somos. La igualdad no es posible cuando somos los √ļnicos que podemos despedir a alguien o darle un bono. Si ignoramos ese hecho y nos centramos en agradar, podemos crearnos algunos problemas serios. 

Por un lado, es posible que tengamos que tomar decisiones importantes que impacten en las amistades, tent√°ndonos a tomarlas por las razones equivocadas. Esto le sucedi√≥ al cofundador de Yahoo, Jerry Yang. Quer√≠a mantener contentos a todos los empleados, por lo que nunca resolvi√≥ una pregunta clave: ¬ŅYahoo era una empresa de medios o una empresa de tecnolog√≠a? 

Esta falta de claridad significaba que los ejecutivos no pod√≠an alinearse con la estrategia, lo que limit√≥ significativamente el √©xito y el valor de Yahoo hasta la fecha. Corremos el riesgo de priorizar la popularidad sobre el trabajo y puede hacer que pospongamos conversaciones dif√≠ciles, como proporcionar comentarios constructivos o mediar disputas entre los miembros del equipo. 

Sin una resoluci√≥n oportuna, este retraso solo crea m√°s estr√©s y tensi√≥n a medida que los problemas se agravan. Y nada hace que el talento renuncie m√°s r√°pido que un ambiente de trabajo t√≥xico. 

Aprendamos a dejar de lado nuestra necesidad de agradar cambi√°ndola por algo m√°s poderoso: el deseo de liderar correctamente. Piense en grandes l√≠deres como Gandhi y Martin Luther King. Algunas personas los odiaban apasionadamente. Pero continuaron liderando porque fueron guiados por sus valores. 

Reflexionar sobre nuestros valores de liderazgo y medirnos con ellos, no con nuestra popularidad. Cuando nos guiamos por valores, es posible que no ganemos la amistad de todos, pero nos ganaremos su respeto.

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