Resumen del libro Liderazgo por Alex Ferguson
Reseña/Sinópsis: En liderazgo (2015), uno de los entrenadores de fútbol más famosos del mundo comparte las lecciones que aprendió sobre el trabajo en equipo, el liderazgo y rendimiento atlético . Sus observaciones y experiencias brindan conocimientos atemporales sobre el éxito en el mundo del deporte y más allá.
¿Quién es Alex Ferguson?
Sir Alex Ferguson es el ex entrenador del equipo de fútbol británico Manchester United. Es considerado el entrenador británico más exitoso de todos los tiempos, habiendo ganado 49 trofeos, incluidos títulos de la FA Cup, la Premier League y la Champions League. Hoy, Ferguson es miembro del programa de Educación Ejecutiva de la Harvard Business School. Michael Moritz es un inversor en capital riesgo/capital emprendedor y el autor de The Little Kingdom.
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Tenemos dos oídos y dos ojos, pero solo una boca la importancia de la escucha activa
¿Es una coincidencia, o deberíamos estar escuchando y observando el doble de lo que hablamos? La verdad es que escuchar siempre vale la pena. Es una gran oportunidad para aprender cosas nuevas y útiles: el coach Alex Ferguson dio fe de ello.
Ferguson conoce el valor de escuchar y lo sabe bien. Con solo escuchar, recogió algunos consejos y trucos que le han servido para toda la vida. Por ejemplo, Jimmy Sirrel, le mencionó una vez a Ferguson que siempre tenía cuidado de asegurarse de que los contratos de los jugadores nunca expiraran al mismo tiempo.
Esto ayudó a evitar la colusión contra el coach y el club. Ferguson ha conservado esa joya de la sabiduría hasta el día de hoy. De la misma forma que escuchar, aprender a observar bien nos dará una ventaja. Esto es algo que Ferguson descubrió cuando su subgerente Archie Knox sugirió que, en lugar de dirigir sus sesiones de entrenamiento, debería sentarse y observarlas.
Esto resultó ser un punto de inflexión en la carrera de coach de Ferguson.Al dar un paso atrás y los patrones generales de su comportamiento, actitudes y niveles de energía de repente se volvieron claros. Aún así, centrarse en los detalles también puede ser útil.
Como dice el refrán: conoce a nuestro enemigo. Ferguson desarrolló un sistema para observar y analizar de cerca las imágenes de los equipos contrarios antes de un mate. Esta estrategia fue lo que ayudó al equipo de Ferguson a ganar la final de la Liga de Campeones de 1999 contra el Bayern de Múnich. Con base en el análisis y la información que obtuvo de las imágenes, pudo predecir las dos sustituciones de Munich al final del juego.
Una gran regla general cuando se trata de administrar un equipo es evitar los extremos
Ya sea por expectativas poco realistas o por grandes personalidades, los extremos pueden dañar los lazos estrechos de un equipo. Mantener a nuestro equipo equilibrado evita que los extremos creen tensión.
Un equipo equilibrado debe tener diversidad y unidad. Tomemos el enfoque de Ferguson sobre la edad de los miembros de su equipo. No quería tener solo miembros jóvenes e inexpertos, pero tampoco quería únicamente jugadores mayores y un poco menos en forma.
Una mezcla de ambos era la mejor solución. Ferguson tuvo cuidado de asegurarse de que su equipo tuviera una cantidad equilibrada de jugadores creativos y fiables. Pensemos en jugadores que puedan abrumar a la defensa del oponente o hacer un sprint y repentino por el campo como Cnstiano Ronaldo. Pero un equipo no sobreviviría si no tuviera también la cantidad adecuada de defensas estables y fiables.
Los gerentes de equipo también deben mantener sus expectativas equilibradas. Ferguson aprendió esta lección al principio de su carrera. Después de una racha ganadora de ocho partidos, declaró a la prensa que su equipo no perdería un solo partido esa temporada. Sin embargo, justo después de este audaz anuncio, su equipo perdió todos los partidos menos uno, terminando en sexto lugar.
Ferguson se dio cuenta de que las altas expectativas solo sirven para presionar a los jugadores. En lugar de ser alentadoras, las altas expectativas conducen a un rendimiento más bajo.
En un mundo donde ser el primero significa todo, no podemos tomarnos nuestro tiempo para implementar un cambio cultural
Pero tampoco podemos tomar atajos. Con frecuencia, los líderes intentan cambiar cómo actúan las personas para obtener los resultados que desean sin trabajar para cambiar cómo piensan.
Si intentamos implementar un cambio repentino a la fuerza es probable que fallemos. Aunque los empleados pueden parecer involucrados, en realidad no estarán comprometidos con la causa de la empresa.
El problema en muchos casos suele ser que solo se está abordando la parte superior de la pirámide de resultados, acciones y resultados, mientras que los dos elementos fundamentales de la pirámide, experiencias y creencias, se están descuidando.
Para entender mejor por qué esto no funciona, llamemos RA a nuestros resultados actuales, tal como los produce la cultura actual, CA. llamemos RD a los resultados deseados que obtendremos con CN, la nueva cultura. Es imposible obtener resultados con nuestra cultura actual, CA. para crear tenemos que crear nuevas experiencias, EN, y nuevas creencias.
Solo estas pueden moldear efectivamente nuevas acciones, AN, para generar mejores resultados, RD, a medida que emerge nuestra nueva cultura. Crear un cambio en las experiencias y creencias requiere más esfuerzo. Pero producirá cambios sustanciales y duraderos que luego crearán una base firme para los resultados que queremos.
Un concepto que han adoptado muchas empresas es el de eliminar las jerarquías para agilizar los procesos. Reducir niveles permite reducir la distancia entre la adquisición de información y la toma de decisiones y con ello acelera el proceso.
Otra ventaja es que los empleados se sienten mas empoderados y en control. Cuando sienten que el proyecto es suyo, es mucho mas fácil que dediquen energía y piensen en nuevas ideas basadas en su perspectiva para hacerlo funcionar.
Se ha empezado a adaptar este tipo de sistema en empresas como Valve. Valve es una empresa del sector gaming de tamaño mediano, 400 empleados, que ha eliminado el concepto de managers para los proyectos. En la empresa cada empleado tiene responsabilidad sobre sus propios errores y es su trabajo detectarlos y resolverlos.
Trabajar de esta forma puede dar problemas al principio, por la falta de experiencia, pero con el tiempo es mucho mas efectivo. El aprendizaje se basa en feedback y el feedback externo puede ayudar, pero añade un paso extra de ineficiencia, y además nunca funcionara a menos que la persona aprenda a resolver el problema por su cuenta.
De esta forma, los managers actúan como muletas o ruedecillas de una bicicleta, ayudan a hacer la acción pero con el tiempo se vuelven innecesarios a menos que aporten algo mas. En el caso de Valve siguen manteniendo la figura de coordinadores para asegurar la comunicación, pero se ha eliminado el papel de una figura que controle como si fuesemos niños de colegio.
Valve es un gran ejemplo de como ofrecer independencia a los empleados permite crear una empresa en la que cada empleado genera mas que los de las multinacionales. El sistema de Valve le permite generar 400 millones de ganancias anuales.
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