Resumen del libro Learn or Die Using Science to Build a Leading-Edge Learning Organization por Edward D. Hess

Resumen del libro Learn or Die Using Science to Build a Leading-Edge Learning Organization por Edward D. Hess

Rese帽a/Sin贸psis: Learn or Die (2014) argumenta a favor del aprendizaje personal y organizacional como una herramienta de supervivencia en el acelerado mundo empresarial actual. Lleno de consejos, el libro presenta un marco sobre c贸mo las personas y las organizaciones pueden crear un entorno que fomente el aprendizaje permanente.聽

驴Qui茅n es Edward D. Hess?

Edward D. Hess es profesor de administraci贸n de empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. Ha escrito varios libros sobre crecimiento personal, liderazgo y emprendimiento, incluidos The Road to Organic Growth y Grow to Greatness.

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Es precisamente nuestra capacidad de reescribir lo que hemos aprendido que es la clave para un aprendizaje productivo

Aprendemos a medida que observamos los resultados de causa y efecto en nuestro entorno. Cuando las nubes oscuras se acumulan en lo alto, por ejemplo, sabemos a trav茅s de observaciones anteriores que pueden embestir. 

Con el tiempo, tales observaciones se convierten en una forma de interpretar el mundo. Nuestros sistemas de aprendizaje son algo as铆 como un sistema operativo de ordenador, que requiere m谩s trabajo para reescribir. Sin embargo, es precisamente nuestra capacidad de reescribir lo que hemos aprendido que es la clave para un aprendizaje productivo. 

La m谩quina de aprendizaje humano consume mucha energ铆a y, debido a esto, tiende a operar la mayor铆a de las veces en piloto autom谩tico, confiando en el instinto, para ahorrar combustible. Llamamos a este forma Sistema 1. Es de esta forma que nosotros, por ejemplo, mantenemos nuestra voz baja en lugar de gritar y chillar, bas谩ndonos en las duras clases que aprendimos cuando 茅ramos ni帽os. 

Sin embargo, a veces esto puede cegarnos. Cuando  necesitamos ser originales, como cuando estamos intentando averiguar por qu茅 el producto de un competidor est谩 aplastando el nuestro en el mercado, necesitamos cambiar nuestro pensamiento al Sistema 2. 

El objetivo final de una organizaci贸n de aprendizaje es superar la preferencia por el pensamiento del Sistema 1. Para hacerlo, las organizaciones de aprendizaje deben ayudar a los empleados a procesar la informaci贸n, especialmente la informaci贸n que desaf铆a las suposiciones autom谩ticas. El pensamiento del Sistema 1 no es un problema con las actividades b谩sicas. Sin embargo, en los negocios, puede hacer que perdamos oportunidades. 

Una empresa atrapada en el pensamiento del Sistema 1 a menudo no puede ver alternativas al status quo. Por el contrario, el pensamiento del Sistema 2 nos ayuda a rechazar las respuestas autom谩ticas, en cambio, podemos considerar nuevas opciones y atenuar cualquier sesgo. Observar y manejar c贸mo pensamos es esencial para el aprendizaje real. 

Una forma de adquirir el h谩bito de usar el pensamiento del Sistema 2 es simplemente reflexionar sobre lo que hemos hecho durante el d铆a. Esto nos ayudar谩 a identificar momentos cr铆ticos en los que el pensamiento del Sistema 2 podr铆a haber ayudado. A lo largo del proceso, recuerda mantener la mente abierta para que podamos convertir los errores en oportunidades de aprendizaje.

A menudo, aunque err贸neamente, separamos nuestra mente racional y pensante de nuestra mente emocional

La verdad, sin embargo, es que pensar es imposible sin emoci贸n. Las 谩reas del cerebro responsables de las emociones y el pensamiento est谩n estrechamente interconectadas e incluso se superponen. 

En realidad, no existe el pensamiento  l贸gico. Las emociones siempre afectar谩n nuestros pensamientos, y viceversa. Consideremos c贸mo nuestras emociones pueden colorear nuestros recuerdos. O nuestra intuici贸n “visceral”, que no es  un pensamiento o un sentimiento, sino  una mezcla de los dos. Nuestra mente, cerebro y cuerpo se comunican, y lo que se comunica afecta a cada 贸rgano a su vez. 

Por eso, cuando nos hacemos da帽o o estamos estresados, por ejemplo, tanto nuestro pensamiento como nuestra capacidad de aprender parecen comprometidas. Pero eso no significa que la calidad de nuestro pensamiento est茅  fuera de nuestro control. No todas las emociones interrumpen el pensamiento, como sabemos por nuestro pasado evolutivo. 

Mientras que las emociones negativas activan comportamientos de supervivencia, como nuestro instinto de lucha o huida, las emociones positivas mejoran el procesamiento cognitivo a trav茅s del pensamiento y el aprendizaje, aumentando la conciencia, la exploraci贸n y la creatividad.

En lugar de rechazar nuestras emociones, debemos abrazar las que mejoran c贸mo aprendemos. Sonre铆r m谩s, expresar gratitud y reflexionar sobre las cosas buenas de la vida nos da una perspectiva positiva que puede facilitar el proceso de aprendizaje. Pero manejar las emociones no es f谩cil. 

Las emociones negativas pueden limitar nuestra comprensi贸n y desencadenar una respuesta de miedo, secuestrando otras funciones del cerebro y, por lo tanto, socavando nuestra capacidad para cambiar de perspectiva o comportamiento. Cuando tenemos miedo, nos obsesionamos con ese miedo y, a su vez, no podemos usar nuestras mentes por completo. 

Podemos combatir el miedo reformulando una situaci贸n en una que no sea tan aterradora. Por ejemplo, si tenemos miedo de hacer una presentaci贸n a la junta directiva, simplemente veamos la charla como una oportunidad de aprendizaje, y estaremos bien.  

Ahora que sabemos c贸mo piensa y aprende la mente humana, es hora de aplicar estas lecciones a nuestra organizaci贸n

Nuestro objetivo es convertir a nuestro equipo en una Organizaci贸n de Aprendizaje de Alto Rendimiento (OAAR), un lugar donde el aprendizaje sea elogiado como un elemento clave para el 茅xito. Las OAAR deben lograr tres objetivos clave: terminar con las personas adecuadas, crear el entorno adecuado y establecer los procesos correctos. 

Veamos primero c贸mo encontrar a las personas adecuadas. Una organizaci贸n de aprendizaje necesita personas que tengan una mentalidad de aprendizaje, que se caracteriza por una motivaci贸n verdadera para aprender. 

Nuestra necesidad b谩sica de sobrevivir condujo al desarrollo de un comportamiento centrado en la decisi贸n de acercarnos o evitar las cosas. Si algo era peligroso, lo evitamos. Si no, lo abordamos. El que nos arriesguemos o no y aprendamos se basa  en si hemos aprendido a acercarnos o evitar el proceso de aprendizaje. 

Por ejemplo, si hemos sido humillados por un gerente despu茅s de probar algo nuevo, probablemente evitaremos correr riesgos en el futuro. Una OAAR, por el contrario, tiene como objetivo traer personas a la organizaci贸n que est茅n motivadas para aprender y ayudar a los dem谩s. De la misma forma, los empleados deben tener autoeficacia o creer en su capacidad para lograrlo. Deben ver los problemas como un desaf铆o y una oportunidad para aprender, no como algo a lo que temer. 

Un gerente con autoeficacia puede hacer frente a un retiro importante de un producto, por ejemplo, sabiendo que puede aprender de la situaci贸n para evitarlo en el futuro. Hay muchas razones para aprender: algunas son internas y otras externas. Las personas que quieren mejorar o ampliar sus habilidades y agradecer el feedback parecen impulsadas por movimientos intr铆nsecos. 

Es decir, aprender les hace sentir bien. Los aprendices extr铆nsecamente motivados, en cambio, buscan la aprobaci贸n de los dem谩s. Quieren aprender a obtener buenas puntuaciones, salarios altos o respeto. Generalmente m谩s competitivos y ego铆stas, no aceptan los desaf铆os y tratan de evitar el fracaso, en realidad solo quieren confirmar cuan inteligentes son en realidad. Est谩 claro que el tipo de aprendices que las OAAR quieren y necesitan son aprendices motivados internamente.

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