Resumen del libro Learn or Die Using Science to Build a Leading-Edge Learning Organization por Edward D. Hess
Reseña/Sinópsis: Learn or Die (2014) argumenta a favor del aprendizaje personal y organizacional como una herramienta de supervivencia en el acelerado mundo empresarial actual. Lleno de consejos, el libro presenta un marco sobre cómo las personas y las organizaciones pueden crear un entorno que fomente el aprendizaje permanente.
¿Quién es Edward D. Hess?
Edward D. Hess es profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. Ha escrito varios libros sobre crecimiento personal, liderazgo y emprendimiento, incluidos The Road to Organic Growth y Grow to Greatness.
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Es precisamente nuestra capacidad de reescribir lo que hemos aprendido que es la clave para un aprendizaje productivo
Aprendemos a medida que observamos los resultados de causa y efecto en nuestro entorno. Cuando las nubes oscuras se acumulan en lo alto, por ejemplo, sabemos a través de observaciones anteriores que pueden embestir.
Con el tiempo, tales observaciones se convierten en una forma de interpretar el mundo. Nuestros sistemas de aprendizaje son algo así como un sistema operativo de ordenador, que requiere más trabajo para reescribir. Sin embargo, es precisamente nuestra capacidad de reescribir lo que hemos aprendido que es la clave para un aprendizaje productivo.
La máquina de aprendizaje humano consume mucha energía y, debido a esto, tiende a operar la mayoría de las veces en piloto automático, confiando en el instinto, para ahorrar combustible. Llamamos a este forma Sistema 1. Es de esta forma que nosotros, por ejemplo, mantenemos nuestra voz baja en lugar de gritar y chillar, basándonos en las duras clases que aprendimos cuando éramos niños.
Sin embargo, a veces esto puede cegarnos. Cuando necesitamos ser originales, como cuando estamos intentando averiguar por qué el producto de un competidor está aplastando el nuestro en el mercado, necesitamos cambiar nuestro pensamiento al Sistema 2.
El objetivo final de una organización de aprendizaje es superar la preferencia por el pensamiento del Sistema 1. Para hacerlo, las organizaciones de aprendizaje deben ayudar a los empleados a procesar la información, especialmente la información que desafía las suposiciones automáticas. El pensamiento del Sistema 1 no es un problema con las actividades básicas. Sin embargo, en los negocios, puede hacer que perdamos oportunidades.
Una empresa atrapada en el pensamiento del Sistema 1 a menudo no puede ver alternativas al status quo. Por el contrario, el pensamiento del Sistema 2 nos ayuda a rechazar las respuestas automáticas, en cambio, podemos considerar nuevas opciones y atenuar cualquier sesgo. Observar y manejar cómo pensamos es esencial para el aprendizaje real.
Una forma de adquirir el hábito de usar el pensamiento del Sistema 2 es simplemente reflexionar sobre lo que hemos hecho durante el día. Esto nos ayudará a identificar momentos críticos en los que el pensamiento del Sistema 2 podría haber ayudado. A lo largo del proceso, recuerda mantener la mente abierta para que podamos convertir los errores en oportunidades de aprendizaje.
A menudo, aunque erróneamente, separamos nuestra mente racional y pensante de nuestra mente emocional
La verdad, sin embargo, es que pensar es imposible sin emoción. Las áreas del cerebro responsables de las emociones y el pensamiento están estrechamente interconectadas e incluso se superponen.
En realidad, no existe el pensamiento lógico. Las emociones siempre afectarán nuestros pensamientos, y viceversa. Consideremos cómo nuestras emociones pueden colorear nuestros recuerdos. O nuestra intuición “visceral”, que no es un pensamiento o un sentimiento, sino una mezcla de los dos. Nuestra mente, cerebro y cuerpo se comunican, y lo que se comunica afecta a cada órgano a su vez.
Por eso, cuando nos hacemos daño o estamos estresados, por ejemplo, tanto nuestro pensamiento como nuestra capacidad de aprender parecen comprometidas. Pero eso no significa que la calidad de nuestro pensamiento esté fuera de nuestro control. No todas las emociones interrumpen el pensamiento, como sabemos por nuestro pasado evolutivo.
Mientras que las emociones negativas activan comportamientos de supervivencia, como nuestro instinto de lucha o huida, las emociones positivas mejoran el procesamiento cognitivo a través del pensamiento y el aprendizaje, aumentando la conciencia, la exploración y la creatividad.
En lugar de rechazar nuestras emociones, debemos abrazar las que mejoran cómo aprendemos. Sonreír más, expresar gratitud y reflexionar sobre las cosas buenas de la vida nos da una perspectiva positiva que puede facilitar el proceso de aprendizaje. Pero manejar las emociones no es fácil.
Las emociones negativas pueden limitar nuestra comprensión y desencadenar una respuesta de miedo, secuestrando otras funciones del cerebro y, por lo tanto, socavando nuestra capacidad para cambiar de perspectiva o comportamiento. Cuando tenemos miedo, nos obsesionamos con ese miedo y, a su vez, no podemos usar nuestras mentes por completo.
Podemos combatir el miedo reformulando una situación en una que no sea tan aterradora. Por ejemplo, si tenemos miedo de hacer una presentación a la junta directiva, simplemente veamos la charla como una oportunidad de aprendizaje, y estaremos bien.
Ahora que sabemos cómo piensa y aprende la mente humana, es hora de aplicar estas lecciones a nuestra organización
Nuestro objetivo es convertir a nuestro equipo en una Organización de Aprendizaje de Alto Rendimiento (OAAR), un lugar donde el aprendizaje sea elogiado como un elemento clave para el éxito. Las OAAR deben lograr tres objetivos clave: terminar con las personas adecuadas, crear el entorno adecuado y establecer los procesos correctos.
Veamos primero cómo encontrar a las personas adecuadas. Una organización de aprendizaje necesita personas que tengan una mentalidad de aprendizaje, que se caracteriza por una motivación verdadera para aprender.
Nuestra necesidad básica de sobrevivir condujo al desarrollo de un comportamiento centrado en la decisión de acercarnos o evitar las cosas. Si algo era peligroso, lo evitamos. Si no, lo abordamos. El que nos arriesguemos o no y aprendamos se basa en si hemos aprendido a acercarnos o evitar el proceso de aprendizaje.
Por ejemplo, si hemos sido humillados por un gerente después de probar algo nuevo, probablemente evitaremos correr riesgos en el futuro. Una OAAR, por el contrario, tiene como objetivo traer personas a la organización que estén motivadas para aprender y ayudar a los demás. De la misma forma, los empleados deben tener autoeficacia o creer en su capacidad para lograrlo. Deben ver los problemas como un desafío y una oportunidad para aprender, no como algo a lo que temer.
Un gerente con autoeficacia puede hacer frente a un retiro importante de un producto, por ejemplo, sabiendo que puede aprender de la situación para evitarlo en el futuro. Hay muchas razones para aprender: algunas son internas y otras externas. Las personas que quieren mejorar o ampliar sus habilidades y agradecer el feedback parecen impulsadas por movimientos intrínsecos.
Es decir, aprender les hace sentir bien. Los aprendices extrínsecamente motivados, en cambio, buscan la aprobación de los demás. Quieren aprender a obtener buenas puntuaciones, salarios altos o respeto. Generalmente más competitivos y egoístas, no aceptan los desafíos y tratan de evitar el fracaso, en realidad solo quieren confirmar cuan inteligentes son en realidad. Está claro que el tipo de aprendices que las OAAR quieren y necesitan son aprendices motivados internamente.
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